De Gezamenlijke Brandweer Amsterdam is een nieuw opgerichte organisatie die hulp- en dienstverlenend is aan bedrijven en burgers in het Westelijk Havengebied van Amsterdam. Een unieke kans om het totaal anders te organiseren dan een traditionele brandweerorganisatie. Niet vanuit een hiërarchie van command and control, maar op basis van samen organiseren en autonomie. Juist zonder hiërarchie dus; Vanuit Rebelwise helpen we bij het neerzetten van de basisstructuur en werkwijze aan de hand van patronen uit Sociocratie 3.0. Tijdens de meetup bij GBA deden we een celebrity interview met Jimi (teamleider) en Ilone (kwartiermaker). Een kort verslag.

Waarom een nieuwe brandweerorganisatie?

De brandweer is keigoed in brand blussen. Dit blijkt alleen niet altijd de beste strategie bij ingewikkelde (chemische) producten in de haven van Amsterdam. Soms is het handiger om een brand te isoleren en uit te laten branden, dan dat het hele pand vochtig is en je niets meer met je voorraad kunt. 

Dit is onder ander de aanleiding om de Gezamenlijke Brandweer Amsterdam op te richten. Een dienstverlenende organisatie die zeker blust, maar vooral haar klanten kent en bijstaat bij risico’s voor de continuïteit. De GBA is een coöperatie, opgericht door de Haven van Amsterdam, de Veiligheidsregio van Amsterdam Amstelland en bedrijven in de haven. Deze bedrijven vormen ook de belangrijkste doelgroep voor de GBA. Zij kunnen lid worden van de coöperatie en hiervoor diensten ontvangen die het risico op onderbreking van continuïteit sterk verlagen.

Waarom Sociocratie 3.0?

Ilone Blaauw is nog voor de oprichting van de GBA aangesteld door het bestuur als kwartiermaker. ‘Ik ben niet het type dat de baas wil zijn. Ik heb 10 jaar, ook operationeel, als leidinggevende gewerkt in bij de brandweer. Ik ben daarna 15 actief geweest als coach bij veranderprocessen en ik wil vooral kijken hoe ik de kracht van mensen zo goed mogelijk kan organiseren. Op zoek naar voorbeelden sprak ik met iemand van Over Morgen en die vertelde over Sociocratie 3.0. Ik ben met Jimi de training gaan doen en dat bleek ook voor ons zeer veel inspiratie te bevatten. Deze aanpak biedt praktische handvatten voor zowel de organisatiestructuur als een aantal belangrijke manieren van samenwerken.’

Klein beginnen

Een van Ilone haar taken was het aannemen van 29 mensen die de hele organisatie vormen. Daarnaast moet alles nog geregeld worden voor hen: van het neerzetten van een nieuwe kazerne, tot het zorgen van de juiste maat sokken. En, misschien nog wel de grootste uitdaging: een opleidingsprogramma dat de incidentbestrijders op het juiste niveau brengt dat nodig is om in de haven uit te rukken. 

Daarom startte ze met het werven van 6 teamleiders/bevelvoerders. Met deze zes vormde ze twee maanden lang een team dat hard aan de slag kon. ‘Dan ben je ineens niet meer in je eentje maar met een team dat het straks ook moet gaan doen. In de training maakte Jimi en ik kennis met consent besluitvorming. Omdat veel besluiten ons allen raken, zijn we dat met consent gaan doen op basis van ingebrachte voorstellen. Dat is in het begin wel even lastig, maar scheelt ons nu heel veel tijd. En er is echt draagvlak voor de besluiten die we nemen.’

Werken met domeinen

‘Ook hebben we de taken verdeeld om snelheid te vergroten. Wij hebben negen domeinen waaraan we met elkaar moeten werken in deze fase (zie afbeelding). Voor ieder van deze domeinen heb ik een eerste domeinomschrijving opgesteld, om zo goed mogelijk over te dragen welke verantwoordelijkheden erin zitten en wat er van iemand verwacht wordt. Zonder hiërarchie betekent niet zonder afspraken, integendeel! Binnen deze domeinen hebben de teamleiders heel veel beslissingen zelf kunnen nemen. Alleen als ze denken dat het nodig is om er gezamenlijk over te beslissen, komt het op de agenda. In het begin was dat vaak als een vraag “wat zullen we doen met…?”, maar steeds vaker komt er nu gewoon een voorstel. Dat scheelt zoveel tijd en discussie.’

Die domeinen vormen de structuur van de organisatie. En waar eerst alleen de teamleiders aan de domeinen werkten, worden nu ook de incidentbestrijders hierbij betrokken.

De teamvergadering

Ilone: ‘In het begin stond alles op de agenda en praten we overal over. Nu heeft deze bijeenkomst meer structuur. We hebben een board ingericht in MS Planner met alle agenda items. Daar delen we (transparant) ook onze voorstellen voor besluiten. En de besluitvorming gaat met consent. Dus we zitten steeds met allemaal duimpjes in de vergadering. Je merkt dat het besluit nu ook echt gedragen is, zelfs als het echt lastig is. Want er wordt altijd gevraagd naar de argumenten. En als we die met elkaar erkennen, dan ben je het ook snel eens over de oplossing.’

Continu verbeteren

‘We proberen zoveel mogelijk te blijven verbeteren’ aldus Jimi. ‘Elke maand plannen we nu een retro, waarin we kijken wat we bereikt hebben afgelopen maand en hoe de samenwerking is verlopen. Ook gebruiken we nu het patroon Peer review om elkaar feedback te geven.’

‘Ik ben met mijzelf als kwartiermaker begonnen om het goede voorbeeld te geven, en dat was best een beetje spannend’, geeft Ilone toe. ‘Want je vraagt toch zomaar aan zes nieuwe teamgenoten om even te zeggen hoe je het doet. Maar het voelde heel fijn. Je krijgt eigenlijk heel veel waardering en goede opbouwende tips om te verbeteren.’ ‘Onze eerste beoordeling als teamleiders was een beoordeling van elkaar’ vult Jimi aan. ‘Tijdens een teamdag hebben we met de teamleiders elkaar gereviewd. Dat is natuurlijk een enorm verschil met hoe we het gewend waren bij de brandweer. Dit is veel beter!’

Perspectief

Natuurlijk is de reis nog lang niet afgelopen. Sterker nog: hij begint pas echt als ze straks operationeel zijn na de afronding van de opleidingsperiode en de opening van de kazerne. De stappen die de GBA gezet heeft om zonder hiërarchie te organiseren, zijn nu al uniek en bieden een mooi perspectief. Een toekomst waarin de medewerkers samen de GBA organiseren, met alle ruimte voor talent en persoonlijke ontwikkeling!