Zelfsturing en zelforganisatie. Mooie middelen, maar voor welk doel nou eigenlijk?

Omdat het doel de middelen heiligt.

Regelmatig verschijnen er verhalen over zelforganiserende en zelfsturende organisaties. Adviesbureaus, consultancy clubs en freelance veranderexperts bieden allemaal dé oplossing om ook zo’n organisatie te worden. Met alle positieve resultaten die aan zo'n ontwikkeling worden toegeschreven is het nogal wiedes dat de meeste organisaties hier wel oren naar hebben. Wie wil er nou niet meer met minder?


Over 6 maanden gaan we zelf sturen!


Dus, over 6 maanden zijn wij een zelfsturende organisatie. Laten we beginnen door er een managementlaag tussenuit te halen, want we hebben ook het boek ‘Re-inventing Organizations’ gelezen en ‘we willen van de hiërarchie af’. Helaas, zo makkelijk is het niet. Deze mensen hadden namelijk wel degelijk een functie. Wanneer je hen eruit haalt is er ook niemand meer die deze taken en verantwoordelijkheden op zich neemt. Wie neemt dan de besluiten? Naar wie escaleer je problemen? Wie coördineert het werk? En omdat niemand precies weet wat zij allemaal deden is het nogal lastig om hun taken over te nemen.
Strip uit het NRC

Ondertussen communiceren we naar alle medewerkers dat we overgaan op zelfsturing. Het komende half jaar is een overgangsperiode, maar daarna doen we alles anders. Veel simpeler en efficiënter. Leuker ook, want je mag zelf beslissingen nemen! Helaas, wederom is dit te simpel. Zelfsturing/organisatie kan veel verschillende dingen betekenen en biedt dus nog steeds onvoldoende duidelijkheid over hoe we nou echt gaan werken. Vaak betekent het de verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen, de professional aan de macht, geen hiërarchie of terug naar de bedoeling. Mooie zaken, maar het zegt nog steeds niets over hoe je je dagelijks handelen richting kunt geven. Dus wat dan wel?

We moeten sneller doorhebben dat er verandering nodig is en in staat zijn om hierop in te spelen. Gaat dit te traag, dan overleef je niet.


Mis de boot niet

Uiteindelijk willen organisaties blijven bestaan en zo goed mogelijk presteren. De best mogelijke zorg leveren, zo goed mogelijk klanten helpen of de beste producten opleveren. Om dit te kunnen doen is aanpassingsvermogen van steeds groter belang. We moeten sneller doorhebben dat er verandering nodig is en in staat zijn om hierop in te spelen. Gaat dit te traag, dan overleef je niet. Als in een organisatie alleen signalen binnenkomen en serieus genomen worden op bestuurs/leidinggevenden niveau, is er een grote kans dat je input (en daarmee uiteindelijk de boot) mist. Als ieder individu openstaat voor het oppikken en benoemen van signalen, heb je al een veel grotere kans dat iemand bemerkt dat er verandering nodig is. Je weet dus sneller dat je moet aanpassen en weet waarschijnlijk ook sneller wat er dan nodig is.

Signaleren kun je leren


Start daarom eens bij het oppikken van deze signalen. Wanneer de medewerkers getraind zijn in het maken van duidelijke probleemstellingen op basis van deze signalen, dan zetten we stap 1 in zelfsturing: we maken signalen objectief en realiseerbaar. Aan de hand van de purpose en doelstellingen van de organisatie kan het team of zelfs een individuele medewerker de prioriteit bepalen. Komen ze er zelf niet uit, dan ga je bekijken wiens domein het is en of het vinden van de oplossing daar belegd kan worden.

Het is natuurlijk goed mogelijk dat er nog geen domein is waar iets belegd kan worden. Hoe ga je er dan voor zorgen dat iets wat gezien de purpose van de organisatie toch echt aandacht verdiend wordt opgepakt? In dat geval staat de vraag centraal: hoe en met wie kunnen we hier het best aandacht aan besteden? Is een eenvoudige werkafspraak voldoende? Of moeten we het bij iemand beleggen in een rol, of zelfs een team verantwoordelijk maken om de gewenste situatie te bereiken?

Loesje onbereikbare doelen

Benut de wijsheid van de groep


Bij goed opgestelde kaders zijn deze vragen allemaal eenvoudig te beantwoorden door iedere betrokken, welwillende medewerker. Dan houden we vragen over die relatie hebben tot de budgettering en prioriteit. Door duidelijk het effect van de probleemsituatie en de impact van de ideale situatie te definiëren is het ook mogelijk om deze vragen te beantwoorden. Alleen in dit geval vaak niet alleen. Een groot project of het opzetten van een nieuwe divisie raakt namelijk meer mensen dan alleen degenen in het eigen domein. En dus moet je hen betrekken. Benut de wijsheid van deze mensen om te komen tot een goed voorstel om de gewenste situatie te bereiken. En check ook eens of zij het probleem herkennen. Voorkom dat je met een oplossing komt voor een probleem dat niet bestond, met een resultaat waar niemand op zit te wachten.
domeinen en zelfsturing

Domeinen zijn afgebakende gebieden van invloed, informatie en activiteit. Je kunt de domeinen identificeren door de actoren en/of behoeften op te clusteren. Het benoemen van een domein is logisch wanneer het effectiever is om naar het cluster in het geheel te kijken, dan naar iedere individuele behoefte an sich.

Er is sturing nodig voor zelfsturing


Op deze manier kan een zelfsturende organisatie ontstaan, zonder dat het een doel op zich is. Het doel is namelijk om zo effectief mogelijk iedereen waarde te laten toevoegen aan de organisatie. In het begin betekent dit heel veel (zelf)sturing: voor alle onderwerpen waar nog geen besluit genomen is, zullen we er een moeten nemen om de kaders voor de toekomst expliciet te maken. We richten teams in, stellen rollen in en maken afspraken. Allemaal om het werk zo eenvoudig mogelijk te maken. En we evalueren continu of de gemaakte keuzes in het verleden nog gelden voor het heden. Wanneer die kaders staan, dan kan men zich echt richten op de inhoud en zie je zelfs de productiviteit en innovatiekracht toenemen. Want we hebben te maken met signalerende medewerkers (nb: in elke rol!), die continu op zoek zijn naar verbetering.

En wat gebeurt er nou met de manager? Die kon eruit toch?


Soms betekent het zelfs dat de manager blijft bestaan en doet wat hij/zij nu ook doet: teams vertellen wat zij moeten doen en hoe ze dat moeten doen. De manager is in dit geval echter een rol die door de betrokkenen wordt ingesteld, geëvalueerd en dus ook door iemand anders kan worden ingevuld. Zij hebben zelf bepaald dat zij op deze manier optimaal resultaat behalen. En ja, vaak zal hij inderdaad vervangen kunnen worden. Niet omdat zijn taken niet belangrijk waren, maar omdat we nu acteren op signalen rondom zijn taken die we konden automatiseren, vereenvoudigen, of soms zelf konden schrappen omdat de gemaakte afspraken nu echt duidelijk en gedragen zijn. Ultiem wendbaar en effectief aansluitend bij de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Dat is voor ons zelfsturing. En een doel op zich.

Meer inspiratie nodig om hiermee aan de slag te gaan? We komen graag ons enthousiasme op jou overbrengen! En we drinken graag koffie.


Training structuur in zelfsturing

In deze training introduceren we elementen uit sociocratie 3.0 om een flexibele en dynamische structuur te ontwikkelen, zonder dat je je vast pint op dat eindplaatje. Want die bestaat namelijk niet. We leren je zo te organiseren dat er proactief wordt ingespeeld op dat wat de interne en externe omgeving van de organisatie vraagt. Zelfsturend, zelforganiserend, Agile, hoe je het dan ook wilt noemen. Dat is aan jou 🙂

Meer informatie

Bijpassende sterke verhalen

Wellicht vind je deze blogs interessant om te lezen!


Post image

Van Spanning naar Domeinen

Blog over een project starten, waarin domeinen worden uitgelegd.

Domeinen zijn afgebakende gebieden van invloed, informatie en activiteit. Je kunt de domeinen identificeren door de actoren en/of behoeften op te clusteren. In een aantal simpele stappen wordt in dit blog uitgelegd hoe je domeinen kunt identificeren.

Lees meer
Post image

S3 bij de GGD Hollands Noorden

Een praktijkvoorbeeld van werken met S3

Het opbouwen van een structuur voor afstemming in een nieuw team.

Lees meer