Mijn vijf f*ck ups bij zelforganiseren

Ze deden pijn, maar maakten mij ook rijker. Figuurlijk dan 😉

Zelforganisatie klinkt heel eenvoudig. En zo wordt het vaak ook ingevoerd. De manager gaat weg, de medewerker heeft nu alle vrijheid om het zelf op te lossen. Want dat kan met zelforganisatie toch? Nou niet precies. En ik kan het weten, want al doende wordt men wijs zeg maar… Met de start van Part-up introduceerden we zelforganisatie. Niet zonder slag of stoot uiteraard. Ik deel hier graag mijn vijf grootste f*ck ups bij implementatie. Ze hebben best pijn gedaan, maar mij ook rijk gemaakt.

F*ck up 1: Zelforganisatie gaat niet vanzelf

Bij het aangaan van contracten met onze eerste freelance collega’s, wilden we zo minimaal mogelijk sturen. Immers: ieder heeft zijn talent en door dit talent ruimte te bieden ontstaan vanzelf goede initiatieven met dito resultaten, toch? Nou, niet precies. Ik ben trots dat onze eerste twee collega’s nu echte professionals zijn in communicatie en consultancy en dat zij een grote ontwikkeling doorgemaakt hebben (ruimte voor talent heeft ook voordelen), maar de effectiviteit van de samenwerking hadden we van meet af aan kunnen vergroten als we duidelijke werkafspraken maakten en deze vastlegden. Niet alleen effectief voor hen, maar ook voor de andere 9 collega’s die er daarna bij kwamen en daarmee nog het meest voor onszelf. Efficiëntie (snel) ging echter vaak voor effectiviteit (goed); zonde. 

Effectiviteit

Bij Part-up zijn we daarom veel gaan investeren in persoonlijke aandacht, gezamenlijke kaders en afspraken maken. We legden deze vast in ons handboek. Niet om procedures te introduceren, maar om lekker samen te werken. En zo is het bij nieuwe collega’s net iets minder hard werken om ze goed over te brengen.

F*ck up 2: Leiderschap is niet vies

Als kind wil iedereen de leider zijn. Sommige worden het, anderen niet. Zo ook in organisaties, waar we het zijn van leider verheven hebben en gegoten in een functie: manager of zelfs (eind)baas. In zelforganisatie heerst er ineens een taboe op de het leiderschap van de voormalige manager. Vaak wordt deze taboe het meest gevoeld door de leidinggevende zelf. ‘Ik heb wel een mening, maar ik houd hem even voor mij, want het team is nu zelforganiserend en als ik iets zeg, dan denken ze dat ‘de manager’ dat vindt en dat zal wel een beperking zijn’. Ik herken hem zelf heel goed. 

Het lijkt een open deur, maar ik trap hem toch even in omdat ik hem dagelijks gesloten zie blijven: als je je als persoon niet uitspreekt weten mensen niet wat ze aan je hebben. Ook zonder de functie van manager hebben mensen nog steeds de rol van leider nodig. En een leider zijn is niet erg, maar juist mooi! Dus wees je bewust van het terugtrekken van je leiderschap. Leiders die op hun handen zitten maken mensen eerder onzeker dan dat ze hen (zelf)vertrouwen geven.

F*ck up 3: Voel je verantwoordelijk (voor alles)

Bij zelforganisatie leg je de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. Vroeger deden we dat in functies, bij zelforganisatie doen we dat in rollen. Natuurlijk is het nuttig om elkaar verantwoordelijk te kunnen houden voor resultaten en is het daarom goed om de rollen te beschrijven en te beleggen. Maar wat doe je als het niet jouw verantwoordelijkheid is? 

eigenaarschap

Hoewel ik voor alles verantwoordelijk was als mede-oprichter, voelde ik mij dat niet altijd. Ook om mijzelf te beschermen. Immers, er zijn nog twee oprichters en collega’s en die hebben hun eigen rollen en taken. ‘Als binnen hun taken of processen verbetering te behalen valt, is dat hun verantwoordelijkheid. Ik kan niet alles’ is een gedachte die meer dan eens door mijn hoofd is geschoten en mij zelfs eens concreet geadviseerd is door een start-up coach. Al was het maar om te voorkomen dat ik te veel werk op mij nam.

Inmiddels weet ik dat je jezelf verantwoordelijk moet voelen, zonder deze verantwoordelijkheid te moeten blijven dragen. Want hoeveel tijd kost het daadwerkelijk om een ‘spanning’ die je ziet of ervaart te benoemen en daar een afspraak, of een rol aan te koppelen om te voorkomen dat dit zich nogmaals voordoet? Meestal niet veel tijd, terwijl de opbrengst enorm is. Voel je dus verantwoordelijk en maak jezelf eigenaar van een verbetering, totdat je hem in de groep belegd hebt. Geloof me, jij groeit en de groep nog veel sneller.

F*ck up 4: Transparantie werkt niet als je het half doet

Zelforganisatie is alleen mogelijk als je informatie transparant maakt. Vanaf het begin hebben wij daarom alle informatie tussen collega’s gedeeld. De begrotingen zijn voor iedereen inzichtelijke evenals de salarissen en contracten. Wel hadden we nog een besloten omgeving voor onszelf als oprichters/eigenaren om ‘gevoelige’ onderwerpen te bespreken. In de praktijk bleek dit onderscheid juist het meest gevoelige onderwerp. Want door deze halve transparantie was wel de data inzichtelijk, maar niet de keuzes en de afwegingen achter deze data. 

Ook dit proces hebben we openbaar gemaakt voor de collega’s, waardoor open feedback en het meedenken en meebeslissen sterk verbeterde. We pakten daarna zelfs gezamenlijk heikele onderwerpen aan als gelijkwaardige beloning. 

F*ck up 5: Pak eigenaarschap

Lange tijd heb ik mezelf voorgehouden dat de weg naar zelforganisatie niet eenvoudig is en gewoonweg ‘tijd kost’. Ik hoor het mij nog zeggen tegen een destijds gefrustreerde collega die mij vroeg wat ik ervan vond dat er regelmatig onduidelijkheid was. ‘Het is een proces dat tijd kost. We komen er wel’. Ik weet nu dat het te makkelijk is om het buiten jezelf te plaatsen. Als je er zelf geen tijd voor vrijmaakt en ervoor gaat staan, dan valt je dit aan te rekenen. Succes komt niet vanzelf.

Zelforganisatie kost inderdaad tijd, maar niet noodzakelijk doorlooptijd. Als je wilt kun je binnen een week zelforganisatie invoeren die soepel loopt. Dan moet je wel in die week fulltime met elkaar aan de slag om gedragen afspraken te maken over de samenwerking. Niet door alles in detail te beschrijven en procedures in de wereld te roepen. Wel door af te spreken wat te doen bij onduidelijkheid of gevoelde spanningen. Door samen afspraken te maken en je daaraan te houden, tot het moment dat ze geëvalueerd worden of er tussentijds een reden is om hem gezamenlijk te wijzigen.

Les: Be the change

Mijn hardste les, zeker gezien mijn conflictmijdende karakter, was deze: ik heb ook schuld. In plaats van de signalen te negeren en mij te richten op het ‘echte werk’, ben ik juist aan de slag met deze signalen. Want een zelforganiserend team vraagt het pakken van verantwoordelijkheid en eigenaarschap, juist van de leider(s). Doe je dit niet, dan kom je niet verder. Je haalt eruit wat je erin stopt, dus je kunt er maar beter voor zorgen dat je er veel goeds in stopt.

Dit besef zorgde ervoor dat ik – uiteraard ook hier met collega’s – ben blijven zoeken naar bewezen methoden voor zelforganisatie. Wij kwamen na bijna twee jaar geleden uit bij de methode Sociocracy3.0 (Sociocratie 3.0, of kortweg S3), een nieuwe beweging die volgt op ontwikkelingen als Holacracy en aansluit bij managementboeken als Re-inventing Organizations van Laloux. In plaats van een strak raamwerk voor zelforganisatie (zoals Holacracy) biedt Sociocratie 3.0 meer dan 70 patronen die zelforganisatie ondersteunen, in te zetten naar de behoefte en ontwikkeling van de organisatie. 

Rebelwise

Bij Part-up zijn we Sociocratie 3.0 als leidraad voor zelforganisatie gaan gebruiken. Het bracht ons unieke resultaten. Door gedragen besluiten, echte transparante communicatie en agile manier van werken komen alle teamleden tot hun recht en weten we met elkaar wat de afspraken zijn. Deze interne werkwijze leidde tot vragen van klanten om hen ook te helpen om deze patronen eigen te maken. Eerst door te faciliteren, later door ook te trainen. Deze uit de hand gelopen passie groeide uit tot Rebelwise: Josje en ik richten ons volledig op het doorgeven van onze kennis van Sociocratie 3.0. Niet om f*ck ups te voorkomen, want ze zijn o-zo-leerzaam. Maar om ervoor te zorgen dat er meer nieuwe f*ck ups zijn, in plaats van steeds dezelfde!

Zelf leren?

We organiseren regelmatig een driedaagse introductietraining Sociocratie 3.0, waarin we het grootste deel van de patronen bespreken en praktisch aan de slag gaan met faciliteren van groepsprocessen. Wil jij je kennis verbreden met bruikbare patronen voor zelforganisatie en in een veilige omgeving je eigen f*ck ups maken? Kom dan ook!

Durf je ook jouw f*ck up met zelforganisatie te delen? Laat hem achter in de reacties!

Voorkomen?

In de training Sociocratie 3.0 behandelen we 74 patronen die bijdragen aan de effectiviteit van gelijkwaardige samenwerking. Dat zijn een heleboel fuck ups die je kunt voorkomen!

Meer sterke verhalen

Waarom beginnen met 7 principes

Waarom beginnen met 7 principes

Het zou zo kunnen zijn dat enkel het aannemen van gezamenlijke principes al voldoende richting geeft om prettig te kunnen samenwerken. Dat het voldoende kader is om de veiligheid en voorspelbaarheid te bereiken die nodig is om te weten wat je aan elkaar hebt en samen de meeste waarde te creëren. Beginnen met principes is daarom een goed idee, men noemt het immers niet voor niks ook wel een beginsel.
wat is sociocratie3.0

Wat is Sociocratie 3.0 niet?

Wat is Sociocratie 3.0? We schreven al een blogje Sociocratie 3.0 voor dummies en hebben een pagina gewijd aan wat Sociocratie 3.0 is. Ons Kleintje S3 staat er vol mee. Én toch merken we dat er diverse beelden leven over wat Sociocratie 3.0 nou precies is en wanneer je het kunt inzetten. Daarom leek het ons een goed idee om ook eens toe te lichten wat Sociocratie 3.0 niet is. Tijd voor het uit de weg werken van een aantal misverstanden dus!
geen bezwaar consent spel

Vijf valkuilen bij consent besluitvorming

Consent besluitvorming is een proces dat de facilitator en de deelnemers aan besluitvorming helpt om gestructureerd tot een effectief besluit te komen. Als je er net mee kennis maakt en je oude gewoontes en manieren nog de vrije hand laat, dan kan het echter ook een enorm rommeltje worden. Deze vijf valkuilen bij consent besluitvorming helpen je al om dat te voorkomen!
Rolselectie sociocratie30

Ondernemingsraad en zelfsturing

Een ondernemingsraad dient een nobel doel: de inspraak van werknemers verzekeren bij besluiten die de koers van de organisatie bepalen of waarbij de belangen van de medewerker beïnvloed worden. Maar in een zelfsturende organisatie zijn die medewerkers eigenlijk al op het hoogste niveau betrokken bij besluitvorming. Dus is een OR nog wel nodig? Lees de casus van Over Morgen die met precies deze vraag zat.
Opvoeding en Veiligheid in organisaties

Opvoeding en Veiligheid in organisaties

Er zijn veel overeenkomsten zijn tussen goed ouderschap en goed leiderschap. Wellicht valt er dus wat te leren door een parallel te trekken tussen advies over opvoeden en goed leiderschap.
domeinen en werkafspraken reviewen

Excelleren door verantwoordelijkheid te delegeren

Je hebt niet keihard gewerkt om een mooie organisatie te bouwen om vervolgens bij de introductie van zelfsturing te zeggen 'kijk maar wat je doet...' toch? Je doet het, in de verwachting dat je als organisatie er beter van wordt. Maar hoe zet je dan wel die eerste stap naar het delegeren van invloed en hoe zorg je ervoor dat je regelmatig stil staat bij wat jullie samen hebben afgesproken? Dan ga je werken met het definiëren van domeinen.
Werkwijzer Over Morgen Sociocratie 3.0

Werkwijzer Over Morgen: Sociocratie 3.0 in de praktijk

Over Morgen is een groeiende organisatie. Zij wil deze groei niet vormgeven met een traditionele hiërarchie, maar de verantwoordelijkheid zoveel mogelijk in de teams leggen. Daar zitten de experts die weten wat de markt nodig heeft. De afgelopen jaren hebben we de evolutie naar Samen sturing bij Over Morgen helpen vormgeven. De patronen uit Sociocratie 3.0 helpen hierbij. Niet dwingend, maar ondersteunend wanneer nodig of op basis van onderlinge werkafspraken. Lees er alles over in de Werkwijzer van Over Morgen!
13 valkuilen bij het maken van een keuze

13 valkuilen bij het maken van een keuze

Zelfs in de meest barre omstandigheden weten we ons staande te houden, door de slimme hulpmiddelen die we als rationeel wezen hebben bedacht. En daar zijn we trots op. Zo trots dat we die rationaliteit en onze hersenen eigenlijk zelden in twijfel trekken. Maar is dat wel zo slim? Zijn wij eigenlijk wel zulke rationele wezens? Tja, je voelt het vast al aankomen, dat zijn we dus niet. Wel zijn we voorspelbaar in onze irrationaliteit en daar kunnen we ons voordeel mee doen! Tijd om ook de mankementen in ons denken te compenseren door slimme hulpmiddelen in te zetten. Laten we beginnen met inzicht in waar het misgaat. Wij hebben alvast een overzicht voor je gemaakt in een blog!
Marlou, Josje, Erik

Van voordoen, naar zelf doen

In onze aanpak gaan we vaak van voordoen, naar samen doen, naar zelf doen. Onze oudste klant is Marga Klompe, waar we inmiddels al deze stappen hebben doorlopen. Tijd om eens terug te blikken met procesbegeleider Marlou Klein Gunnewiek.
Organisatie ontwerp Sociocratie 3.0

De doorontwikkeling van een organisatieontwerp

In 2 (online) dagen namen we de huidige structuur onder de loep, met in ons achterhoofd de vraag "Hoe richt je een organisatie zo in dat de mensen die waarde creëren voor de organisatie over de juiste informatie en mate van invloed beschikken om dit zo goed en snel mogelijk te kunnen doen?".