Sociocratie 3.0 bij De GGD Hollands Noorden

Een spannende start

Deel!
De GGD Hollands Noorden is ambitieus. Zij gelooft in de professionaliteit van haar medewerkers en wil deze kracht inzetten door zelforganiserend te werken. En, eerlijk is eerlijk, ze moeten ook wel: de zorg en ook de GGD heeft te kampen met bezuinigingen waardoor het werk anders georganiseerd moet worden. Dat betekent dat de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de teams belegd is. Dáár moeten de beslissingen genomen worden, dáár zit immers de expertise en vindt de uitvoering plaats.

De eerste fase van de verandering is afgerond. De nadruk lag hier met name op de processen en de structuur van zelforganiserende teams. De ambitie zelf is daarmee echter nog niet gerealiseerd. Het grote vraagstuk: hoe gaan wij dit nu met elkaar doen? Want als er geen lijnmanagement meer is, hoe gaan we dan beslissingen nemen? Wie is precies waarvoor verantwoordelijk, als we als team of zelfs afdeling gezamenlijk verantwoordelijk zijn? Het vraagt het opnieuw maken van afspraken over de samenwerking binnen nieuwe kaders en structuren. Maar ook een nieuwe mindset en het eigen maken van nieuw gedrag. Kortom, er is werk aan de winkel!

Op zoek naar een passende aanpak

Waar start je als je nieuwe werkwijzen wilt vinden en gelooft in een tijdelijk transformatiepad? Dat was precies de vraag van Marret Wijnker, organisatie adviseur bij GGD Hollands Noorden. Deze zoektocht bracht haar bij Sociocratie 3.0. ‘Het fijne vind ik dat het geen dwingende methode is, maar een gids voor het vormgeven van zelforganisatie middels gedrag en patronen die effectief zijn om groepsprocessen mee te begeleiden. Dat past onze organisatie beter dan bijvoorbeeld een model als Holacracy, dat een (nog) strakker kader hanteert. We moeten niet veranderen om het veranderen, maar spanningen oplossen op een zo effectief mogelijke manier. Dat verschilt per team en vraagt dus maatwerk.’

Navigeren via spanning

Tijdens een introductie in S3, besloten we dat de beste manier om kennis te maken en inspiratie op te doen ontstaat door daar te handelen waar de vraag het meest urgent is.

Het idee was om eens kennis te maken met Sociocratie 3.0 in de praktijk door inspiratie te bieden. Met Josje en Erik hebben we dit plan doorgesproken. Al gauw kwamen tot de conclusie dat de beste inspiratie komt uit het daadwerkelijk oplossen van een spanning. Dat vind ik krachtig: daar handelen waar de vraag het meest urgent is.

We kwamen uit bij het Procesteam JGZ. Een team van 15 medewerkers die als procesdeskundige of in een staffunctie inhoudelijk betrokken zijn bij het verbeteren en bewaken van processen. Ook zorgen zij voor de benodigde (kennis)overdracht naar de collega’s in de uitvoering. Binnen het team heeft ieder een afgebakend inhoudelijk werkgebied en rol. Vergaderingen zijn daardoor niet altijd van toegevoegde waarde en worden veelal gezien als een ‘sociale verplichting’. Lang niet alle onderwerpen zijn voor iedereen relevant, waardoor het ook vaak gaat over de toegevoegde waarde en de structuur. Ruim een jaar na de teamvorming zorgt dit nog steeds voor onduidelijkheid en frustratie.

Beginnen bij het begin: wat hebben we gemeen?

De overlap in expertises betekent echter niet automatisch dat je een team bent. Marret: ‘ We zaten vast in het systeem van ‘het team’, terwijl we alle vrijheid hebben om onszelf op een effectievere manier te organiseren. We zijn daarom samen met Josje en Erik op zoek gegaan naar welke waarde wij gezamenlijk toevoegen. Hieruit bleek dat deze met name zit in het gezamenlijk beantwoorden van de ‘hoe’ vraag. Hoe zorgen wij er als procesdeskundigen en/of staf voor dat de informatie, kennis en kunde zo goed mogelijk bij de JGZ medewerker terecht komt?’ De coördinatie en het effect van het werk dus.’

Het systeem is vaak leidend in wat we doen. S3 brengt je weer terug naar waarom zijn we bij elkaar en wat willen we met elkaar bereiken.

In de eerste bijeenkomst met de teamleden werd deze gezamenlijkheid duidelijk en formuleerden we de primaire driver (huh? Een driver? Ja zeker! Lees er hier meer over): “De medewerkers JGZ willen optimale (preventieve) zorg leveren, binnen de wettelijke kaders, aan de groep -9 maanden – 18 jaar. De kennis, informatie en processen omtrent optimale zorg, veranderen continu. Daarvoor moeten de werkwijzen en randvoorwaarden op orde zijn en waar nodig mee veranderen. Het is nodig dat de medewerkers JGZ de juiste, actuele informatie en kennis hebben en kunnen toepassen, zodat zij effectief zijn in het verlenen van (preventieve) zorg en voldoen aan wat wordt verwacht”


Naast het zoeken van de gemeenschappelijkheid bleef de spanning dat het niet handig is om afstemming steeds met 15 mensen tegelijkertijd te doen. “Kunnen we niet werken met een afvaardiging van de verschillende aandachtsgebieden? Als zij zorgen voor een goede coördinatie en afstemming over de wijze waarop het team de kennis en kunde verspreidt, dan scheelt dat een hoop afstemming, miscommunicatie en zo mogelijk ook frustratie!” Goed idee!

De genomen stappen

Nu we weten waarom we met elkaar verbonden zijn, moeten we nog besluiten hoe we zo goed mogelijk samenwerken. Hiervoor hebben we een eerste afstemmingsoverleg gepland. Er stonden 2 drivers op de agenda. Ter voorbereiding hebben we per driver een voorstel gemaakt, zodat er tijdens het overleg enkel besluiten nodig zouden zijn.

Driver 1

Procesteam JGZ is gericht op het leveren van optimale preventieve zorg voor kinderen van -9 maanden t/m 18 jaar. Medewerkers hebben verschillende specialismen binnen deze groep. Deze zijn verdeeld over aandachtsgebieden, zodat iedereen zich kan richten op zijn/haar expertise binnen de totale doelgroep. Er zijn bepaalde spanningen waarover gezamenlijke afstemming nodig is en ook is het nodig om een gezamenlijk jaarplan op te leveren. Het is nodig om deze besluiten te kunnen nemen zonder daarvoor altijd allemaal bij elkaar te moeten zijn.

Voorstel

  • We organiseren het werk in diverse diverse deelgebieden. Per deelgebied wordt bekeken of er invulling aan wordt gegeven middels een cirkel, rol en/of afspraak. Ieder deelgebied heeft een rol “Vertegenwoordiger”. Zo zorgen we ervoor dat er niks onbedoeld vergeten wordt en waarborgen we de overdracht van informatie en kunde tussen de gebieden.
  • We organiseren een cirkel voor gezamenlijke besluitvorming (dus niet het inhoudelijk bespreken van werk) met de vertegenwoordigers van alle deelgebieden. Zij beslissen samen hoe zij het best invulling kunnen geven aan de doelstelling van leveren van waarde voor de organisatie.

Driver 2

Wij weten niet wie welke verantwoordelijkheden heeft, waardoor afstemming in het centrale overleg gedaan wordt, veel tijd kost en lage relevantie heeft. Het is nodig om inzichtelijk te maken wie waarvoor verantwoordelijk is, zodat de taken makkelijk belegd kunnen worden.

Voorstel

  • We werken met dynamische rollen en rolbeschrijvingen (geen functieprofielen!) met de taken en verantwoordelijkheden. Deze rollen verdelen we onder de teamleden.
  • Taken die niet belegd kunnen worden in huidige rollen bespreken we in het afstemmingsoverleg om gezamenlijk te beslissen wat we ermee moeten doen: (1) niet uitvoeren (2) wel uitvoeren en onderbrengen in een huidige rol of team (3) een nieuwe rol of team voor in het leven roepen.

Voorafgaand aan het overleg bleek dat nog niet alle inhoudelijke voorbereidingen klaar waren. Om voortgang te waarborgen hebben we voorgesteld twee rollen te creëren.
  • Aanjager rollen: zorg dragen dat alle rollen beschreven en inzichtelijk zijn via het intranet van de GGD.
  • Aanjager structuur en werkwijze: invulling geven aan de structuur en identificatie van de deelgebieden, ter aanvulling van het voorstel. De uitwerking wordt ter goedkeuring ingebracht in het volgende afstemmingsoverleg.

De uitkomst

In totaal zijn de 15 teamleden 4 uur bij elkaar geweest. Twee uur voor een uitleg over S3 en het opstellen van de gezamenlijke driver en 2 uur om over de uitgewerkte voorstellen te besluiten. In kleinere groepjes zit er nog ongeveer 4 uur aan voorbereidingstijd in. Er is overeenstemming over waarom we bij elkaar betrokken zijn, hoe we effectief besluiten kunnen nemen met een vertegenwoordiging uit de deelgebieden en hoe we voortgang waarborgen.
Er is daarnaast ervaring opgedaan met een aantal principes die ondersteunend zijn aan een nieuwe werkwijze, zoals zoeken naar “Goed genoeg voor nu, veilig genoeg om te proberen”, patstellingen voorkomen door te bedenken “ het is niet en/of, maar en/en” en reflectie op jezelf en elkaar door je af te vragen “is mijn bijdrage op het moment de meeste effectieve bijdrage die ik kan leveren aan onze samenwerking?”. Daar zijn we dus best trots op!



Wil jij ook ervaring opdoen met Sociocratie 3.0 in de praktijk?

Vul de contactpagina in en we nemen plannen graag een kennismaking.




Leave a Reply

Your email address will not be published.


Comment


Name

Email

Url