Hoe je van command and control naar gedeeld eigenaarschap gaat

Team of Teams. Voor mij was het hele boek een feest der herkenning vanuit de principes van Sociocratie 3.0. Niet alleen een geweldig boek maar ook een fantastische titel. Want het is waar veel organisaties naar op zoek zijn: de organisatie transformeren naar een team van teams. Het boek van McChrystal legt ultiem bloot welke patronen, houding, gedrag en principes nodig zijn om de transformatie naar een wendbare organisatie te realiseren. 


Situatieschets.

 

En toen was er oorlog. Het Amerikaanse leger heeft de opdracht gekregen om Al Qaida Iraq (AQI) te verslaan. Een makkie: Amerika heeft het beste leger ter wereld (operational excellence), het grootste budget en de meest geavanceerde technologie tot haar beschikking. De speciale Taskforce geleid door generaal McChystal (auteur van het boek Team of Teams) zou deze missie snel moeten volbrengen. De praktijk: de operational excellence van de Taskforce was niet opgewassen tegen de snel veranderende structuur en operatie van AQI. Ze waren simpelweg steeds te laat. Een beslissing moest soms wel 4 niveaus omhoog voordat er een go kwam. En, ook al duurde dat door de strakke leiding soms ‘maar’ 4 uur, het moment om toe te slaan verstreek vaak binnen minuten. Er moest iets veranderen, wilde de Taskforce haar missie volbrengen.


Zeven principes van Sociocratie 3.0.

 

Deze verandering was evolutionair. De evolutie van een traditionele hiërarchie met command en control naar een wendbaar organisme. Een organisme dat zich continu aanpast aan de veranderingen in de omgeving op de korte termijn en robuust genoeg is om overeind te blijven op de lange termijn. Sociocratie 3.0 gaat uit van zeven principes die essentieel zijn voor deze transformatie. Alle zeven zag ik ze terug in Team of Teams.



Transparantie.

 

De generaal besefte zich dat om de juiste beslissingen te nemen men moest beschikken over de juiste en meest actuele informatie. Hij investeerde daarom enorm veel in een uitgebreid en goed werkende infrastructuur voor communicatie. Iedere dag om 1500 uur hield de top een open toegankelijke O&I waarin de actuele situatie werd gerapporteerd en men hulp kon zoeken vanuit een hoger, of soms juist ander perspectief. Hierdoor kon iedereen beschikken over informatie die nodig was voor een missie.

Knowledge is power. And through transparency we’re bringing this power to where it should be.

In het leger was het delen van informatie verre van gebruikelijk. Er was sprake van een ‘need to know’ of ‘restricted access’ als het ging om vertrouwelijke informatie. Het is zelfs voorgekomen dat 90.000 documenten gelekt zijn naar Wikileaks in die periode. Maar de risico’s die de generaal liep met het delen van informatie, waren minimaal bij de risico’s die zouden optreden bij het niet delen.

Om de cultuur van open informatie te bevorderen, nam de generaal zijn telefoontjes alleen nog maar aan op speaker modus. En hij zorgde ervoor dat hij geen eigen kantoor had, maar direct tussen de strijdkrachten bivakkeerde.


Consent.

 

In diezelfde daily O&I introduceerde de generaal principes van consent besluitvorming. Waar aan het begin van de missie men vooral een bevel kwam halen middels de vraag: ‘hoe moeten hierop reageren?’, stelde de McChrystel de wedervraag: ‘Hoe denk jij dat wij moeten reageren’. Het voorstel van de rapporteur werd vervolgens alleen aangevuld met ideeën op basis van ervaring (directe verbetering) en slechts tegengehouden als men schade zag die kon worden voorkomen. Door zelf het goede voorbeeld te geven, opende het de ruimte voor alle deelnemers om bezwaren te uiten als die er waren. En zijn ze er niet? Dan gaan we ervoor!



Eigenaarschap.

 

Door het patroon van het bevel naar consent te veranderen en de vraag te stellen wat hij/zij adviseerde, werd de vraagsteller ook eigenaar van de oplossing. Door het delen van de ervaring en het geven van vertrouwen konden de leden van de Taskforce dat eigenaarschap ook vol overtuiging pakken. Tot het moment dat de generaal werd gevraagd om toestemming voor een inval, werd echter gewerkt met het principe van toestemming. Toen de generaal zich besefte dat het veel, misschien wel te veel tijd kostte om eerst een situatieschets te krijgen zodat hij een besluit kon nemen, vroeg hij: ‘Wat heb je nodig om dit besluit te nemen’. Het antwoord: ‘Niets generaal’, deed hem besluiten om de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk neer te leggen. Iedereen werkte immers vanuit dezelfde missie: AQI verslaan.

 

Effectiviteit.

 

Iedere dag tekende de taskforce het transformerende netwerk van het organisme AQI. Wanneer er een succes behaald was en een belangrijk onderdeel in het netwerk was verslagen ontstond er een nieuw onderdeel dat de plek innam binnen AQI. De command en control cyclus van de Taskforce was efficiënt voor ‘ouderwetse’ dreigingen, maar totaal niet effectief tegen dit nieuwe guerilla model van AQI.

“The structure, not the plan, became our strategy”

Het was op dat moment dat ze niet langer keken naar het white board waarop het netwerk van AQI stond als agenda om de volgende slag te slaan, maar als leerbord om zelf te transformeren naar een organisme. Iedere interventie vanaf dat moment was gericht op het effectief maken van de missie. Bij een bezoek aan een van de divisies stelde de generaal niet de vraag “Hoe kunnen we efficiënter werken”, maar “Wat zou je anders doen als je weet dat we pas naar huis gaan wanneer AQI is verslagen?”. Het zorgde voor een totaal andere mindset. Niet dezelfde dingen beter doen, ongeacht of de dingen die je doet de juiste zijn, maar juist de focus op de juiste dingen doen.

 

Gelijkwaardigheid.

 

Om AQI te verstaan was iedereen in de Taskforce nodig. Toch was er in het begin van de missie zeker geen sprake van gelijkwaardigheid. Je hebt te doen wat het bevel is. Door het principe van consent in de O&I, de transparantie en het uit handen geven van eigenaarschap binnen de taskforce groeide het gevoel van gelijkwaardigheid. Men durfde zich steeds meer uit te spreken, omdat ze wisten dat dit waarde had. De strijd tussen de inlichtingendiensten en verschillende specialismen was er echter een die ook moest worden beslecht. Er mocht dan vertrouwen heersen binnen de taskforce, tussen de inlichtingendiensten was die er niet.



De generaal loste dit op door het patroon van linking te introduceren. De elite van iedere dienst werd uitgeleend aan een andere dienst.  Zo liepen er leden van de Special Forces rond op de belangrijkste ambassades in het midden oosten en bij de veiligheidsdiensten. Niet als spionnen, maar als gelijkwaardig partner om samen vraagstukken op te kunnen lossen.


Empirische houding.

 

Toen de Taskforce begon aan haar missie, kostte het 4 uur om de chain of command te doorlopen. De veranderingen die de Taskforce doormaakte waren alle gericht op het vergroten van de effectiviteit. Het leek misschien niet altijd efficiënt, zo’n dagelijkse O&I waar iedereen aan deel kon nemen, maar het zorgde wel voor het gewenste effect. Alle besluiten werden, zoals het leger betaamd, vastgelegd. Er werden hypotheses gedaan over hoe de Taskforce nog beter effectiever kon opereren. En door het tracken van de besluiten kon dit worden onderbouwd door data. Het leidde ertoe dat tijdens de daadwerkelijke arrestatie van een van de AQI topmannen de operatie nog maar 4 min duurde, van moment van observatie tot executie. Door de focus op effectiviteit en de empirische houding, kwam efficiëntie vanzelf.

 

Continu verbeteren.

 

De hele missie en de transformatie laten een enorme discipline zien in het gedrag van continu verbeteren. Als verliezen geen optie is, dan is de noodzaak voor verbetering altijd actueel. De Taskforce in zijn geheel en de McChrystal in het bijzonder lieten een enorme drive voor continu verbetering zien. Of het nu ging om het bewustzijn van het effect van een gaap tijdens de O&I die zichtbaar was voor alle leden van de Taskforce en de impact die dit had op de weerbaarheid en strijdlust, of om het zoeken naar verbetering van de samenwerking tussen de analisten en de special forces.

If you are loosing, you just didn’t try hard enough


Een logische transformatie.

 

De Taskforce heeft een indrukwekkende transformatie ondergaan. De lessen zijn door McChrystal in retrospect opgetekend, omdat ze ‘logisch’ zijn. De generaal was geen organisatiekundige maar een militair, die deed wat nodig was om zijn missie te laten slagen. Dat kostte ook veel trial and error. Wat ik treffend vond is dat de principes, maar ook veel van de patronen uit Sociocratie 3.0 hier precies op passen. En misschien is dat ook wel weer logisch. S3 is immers een verzameling van bewezen patronen uit Lean, Scrum en Sociocratisch organiseren. Het laat voor mij zien hoe rijk. maar vooral ook hoe bruikbaar de toolbox van S3 is bij het transformeren naar wendbaar organiseren. Het maakt het voor iedere organisatie mogelijk om effectief  in te spelen op de veranderende omgeving, en zo hun eigen strijd te winnen! 



Zelf sturing geven aan zelforganisatie?

Zelforganisatie gaat niet vanzelf. Er is door anderen al veel geleerd wat perfect bruikbaar is, samengevat in de toolbox Sociocratie 3.0. En laten wij dat nou verzameld hebben in een mooie training van een dag: 'Breng structuur in een zelfsturende organisatie'.

Meer weten?


Relevant leesvoer


Delegeren van invloed bij GGD HN


Lees welke uitdaging het team Procesdeskundigen van de GGD HN had bij het introduceren van zelforganisatie en hoe de introductie van een aantal simpele patronen hen hielp om een team te worden.

Lees de blog

Kleintje Sociocratie 3.0


Leer de beginselen van Sociocratie 3.0 kennen met ons 'kleintje'

Breng me erheen!



Leave a Reply

Your email address will not be published.


Comment


Name

Email

Url