Dit is mijn domein.

Een teamdag bij Stichting Philadelphia Zorg.

‘Dit is mijn domein’, of ‘dit is ons domein’. Het zijn zinnen waar het managementteam van Philadelphia in Regio Amsterdam naar op zoek is. In de regio werken 16 managers van locaties voor verstandelijk gehandicapten. Ieder heeft zijn eigen locatie als prioriteit. Maar wat hebben we dan gezamenlijk?

Precies deze vraag staat centraal tijdens de teamdag van het managementteam. Tenminste, zo bleek uit de oefening ‘werken met spanningen’. We zijn de ochtend gestart met het ophalen van spanningen die bij het management speelden in de samenwerking. Door een vaste opbouw van de probleemformulering (driver statement bestaande uit: (1) observatie, (2) effect op de organisatie | (3) gewenste situatie, (4) impact op de organisatie) te gebruiken werd het mogelijk voor de deelnemers om echt door te vragen. 

Wat zie je dan gebeuren? Wat is het effect daarvan? Wat missen we in de huidige situatie? Wat is je behoefte voor de organisatie? Wat kunnen we ermee bereiken?

Het voelt soms oncomfortabel om al deze vragen te krijgen en te moeten beantwoorden. Tegelijkertijd was men unaniem: als we deze vragen niet stellen, lossen we geen problemen op, maar bestrijden we symptomen. Zaken die een jaar geleden op de agenda stonden, komen weer terug voor een nieuwe afspraak of oplossing, zonder dat succes gegarandeerd is.

Dat gold ook voor de domeinen waarin de managers actief zijn. Iedereen is bereidwillig om te helpen. Maar doordat niet gespecificeerd is welke doelen het MT wil bereiken, of welke verantwoordelijkheden er gedragen worden, is het ook niet duidelijk waar een hulpvraag te stellen of wat er aan te bieden valt. Voor ieder domein dat binnen de regio Amsterdam bestaat (directeur, mt) stelt het team nu domeinbeschrijvingen op. Daarnaast stellen ze domeinbeschrijvingen op voor de verschillende schroefbladen, de thema’s waarlangs de organisatie de verdere professionalisering vorm geeft.

Werken vanuit gezamenlijke principes

De schroefbladen vormen de belangrijke thema’s voor Philadelphia, maar wat zijn eigenlijk de principes waarlangs het werk georganiseerd wordt? Om naar zelforganisatie te kunnen groeien is het belangrijk dat de groep dezelfde principes naleeft. Alleen zo ontstaat er vertrouwen, kun je zaken loslaten, maar ook durven oppakken. S3 hanteert zeven principes voor een effectieve samenwerking. 

Governance

Als dat domein dan duidelijk is, dan moeten nog afspraken gemaakt worden over hoe het werk gedaan wordt en wie dat gaat doen. We splitsen dat in Governance en Operations. Governance is de besluitvorming over vraagstukken met impact, zoals de wijze van samenwerking. Operations is de uitvoering van het werk binnen de middels governance gestelde kaders. In governance bepaal je met elkaar welke afspraken je maakt om de samenwerking te verbeteren. Je werkt vanuit ‘spanningen’ die ontstaan tijdens de samenwerking. Je agendeert deze om tijdens het governance overleg te bespreken. Door dit consequent met het team te doen bouw je gezamenlijk de kaders voor de samenwerking. De gemaakte afspraken evalueer je regelmatig om te kijken of ze nog actueel zijn, en of de gekozen strategie nog passend is.

Operations en Trello… ofzo…

Een van de afspraken die tijdens de teamdag door de managers en regiodirecteur gemaakt zijn, is dat ze Trello gebruiken als gezamenlijke tool om transparant te zijn in de agenda voor het governance overleg en om daar ook de operationele taken bij te houden die de managers hebben.

Maar hoe is dat dan verschillend van een actielijstje aan het eind van iedere notulen. Er zijn een paar wezenlijke:

  • Op de backlog willen we zoveel mogelijk communiceren in producten. Je bent dus veel bewuster van het ‘eindproduct’ van een taak.
  • De planning is van het team gezamenlijk. Je kunt dus niet kijken naar de ander als de taak niet uitgevoerd is binnen de gestelde termijn. Je bent met elkaar verantwoordelijk. Kun je dan altijd je snor drukken? Ja, maar dat is wel transparant voor het hele team en zal waarschijnlijk in de evaluatie van de samenwerking een spanning oproepen.
  • De voortgang is transparant. Wanneer een taak uitgevoerd is wordt deze direct verplaatst van te doen naar bezig of klaar. Het kan zelfs zo zijn dat taken uit de werkvoorraad (die dus eigenlijk nog niet opgepakt hoefden te worden) ook al uitgevoerd worden. En het hele team kan meekijken en meelezen.
  • Communicatie op de taken. Wanneer taken niet uitgevoerd worden, of lang in bezig staan, kun je bij gebruik van een digitale tool als Trello communiceren op de specifieke taak. Hierdoor is het daadwerkelijk een actie-item en niet alleen een vinklijstje achter de notulen.

Transparant en goed voorbereiden

Met de expliciete domeinen, de transparantie in de besluitvorming en de voortgang van activiteiten kan het managementteam gaan bouwen. Het vraagt wel wat. Iedere vergadering zal goed voorbereid moeten worden. Op deze manier kunnen eventuele bezwaren op voorstellen al opgelost worden, voordat er een besluit wordt gevraagd in de vergadering.

En er is een facilitator nodig die de groep door het vergaderproces leidt. De facilitator zorgt ervoor dat er besluitvorming plaatsvindt en voorkomt dat er slechts meningen worden uitgewisseld. Sowieso is daar niet veel ruimte voor in consent besluitvorming. Dat is meer gericht op het nemen van het besluit op basis van de collectieve wijsheid van de groep, om vervolgens te kunnen leren of het de juiste was beslissing was. Niet om alle meningen en mogelijkheden te verkennen met elkaar.

Wil jij ook je team op scherp zetten en afspraken maken om de effectiviteit van jullie samenwerking te verbeteren? Plan een teamdag!

Wat een goed idee!

Wil je ook meedoen met deze training, of er meer over lezen? Klik op onderstaande knop!

Meer sterke verhalen

Navigeren IN spanning

Ook wanneer het niet loopt zoals verwacht helpt het om te navigeren via spanning. Dit blog gaat over de toepasbaarheid van S3 in gespannen situaties.

Voorstel co-creëren voorgesteld

Het patroon Voorstel cocreëren uit Sociocratie 3.0 uitgelegd aan de hand van een praktisch voorbeeld bij Rebelwise. In 6 stappen naar een gedragen voorstel!

Sociocratie 3.0 bij De GGD Hollands Noorden

GGD HN werkt met zelforganisatie. Sociocratie 3.0 biedt het Procesteam JGZ handvatten en structuur in de samenwerking in cirkels en teams.

Mijn vijf f*ck ups bij zelforganisatie

Zelforganisatie klinkt heel eenvoudig. En zo wordt het vaak ook ingevoerd. De manager gaat weg, de medewerker moet het nu zelf oplossen. Want dat is zelforganisatie toch? Nou niet precies. En ik kan het weten, want al doende wordt men wijs... Bij Part-up werkte ik met zelforganisatie. Dit zijn mijn f*ck ups.

Twaalf tips voor een effectieve vergadering

Vergaderingen zijn er vaak en duren lang. En te vaak te lang. Patronen uit Sociocratie 3.0 bieden veel ingrediënten voor effectief vergaderen. Hier 12 tips!

Pappa de bestuurder

Drivers zijn handig om het probleem te formuleren, zonder de oplossing te pushen. Net als medewerkers willen (mijn) kinderen autonomie en respect.

Einde van de macht van de Product owner?

Rollen in sociocratie 3.0 zijn dynamisch. Je richt ze alleen in als dat nodig is. Betekent dat einde van de macht van de Product owner? It depends!

Hoe je van command and control naar gedeeld eigenaarschap gaat

De principes van sociocratie 3.0 liggen ten grondslag aan de transformatie van de Amerikaanse Taskforce die Al Qaida Iraq bevocht. Team of teams!

Het recept voor een goed (voor)bereid project

Driver mapping (Sociocratie 3.0) biedt een mooie tool voor het snel starten van je project. De wijsheid van de groep doet de rest: van spanning naar project.

Consent besluitvorming met je team

In consent besluitvorming ga je niet op zoek naar allemaal ja's, maar focus je op de nee's. In de bezwaren zit wijsheid die je wilt benutten. Het patroon Consent Besluitvorming uit Sociocratie 3.0 versnelt en verbetert jullie gezamenlijke besluit.