Cirkel van afgevaardigden voor organisatiebrede besluitvorming

Veel organisaties hebben een managementlaag als oplossing voor de kloof tussen directie en medewerkers. Er moeten zaken geregeld of besloten worden. De directie staat te ver van de inhoud en weet alleen de richting. De medewerkers zijn te druk met de inhoud en hebben geen idee van de richting. Het management moet dit gat in de organisatiestructuur vullen. Alleen één probleem: goede kans dat ze op beide onderwerpen ook net te weinig informatie hebben. Dán is een cirkel van afgevaardigden misschien een handige oplossing voor je organisatiestructuur.

Missing link in organisatiestructuur

Nog even terug naar die managers met net te weinig informatie voor een goed besluit. Gevolg van dit feit is dat ze veelal instemmen met de richting en kaders voor de inhoud, zonder precies te weten of die passend zijn. Hierdoor loopt het vaak knel in de uitvoering, ontstaat onvrede en/of reparatiewerk. Kortom: er is veel afstemming en overleg nodig om (weer) te kunnen voldoen aan een uitvoerbaar plan dat past bij de gekozen strategie. De basis voor een behoorlijke vergadercultuur is daarmee gelegd… Deze spanning kan onderliggend zijn aan de introductie van een cirkel van afgevaardigden. Maar om eerlijk te zijn: veel vaker is deze spanning voor organisaties al een drempel om een managementlaag in te richten om dit probleem op te lossen en komen ze al voor die tijd tot de conclusie dat ‘er toch ook alternatieven moeten zijn voor een managementlaag’? En dat klopt: vanuit Sociocratie 3.0 worden dit soort vragen vaak beantwoord met een zogenaamde ‘cirkel van afgevaardigden’.

Wat is een cirkel van afgevaardigden?

De cirkel van afgevaardigden is een besluitvormend orgaan binnen de organisatie waar domeinoverstijgende vraagstukken besloten worden. Dat wordt gedaan door, de naam zegt het al, de afgevaardigden. Deze afgevaardigden worden gekozen door de verschillende domeinen (teams, of afdelingen) om hun domein te vertegenwoordigen. Dat kan zijn door de kaders te bewaken en te voorkomen dat er besluiten genomen worden die in strijd zijn met de belangen of verantwoordelijkheden die zij dragen. Maar het kan ook prima zijn in de rol van meedenker om besluitvorming te verrijken vanuit het perspectief van hun domein. Oke, dat was de theorie. Maar hoe en wat betekent dat dan precies ‘een besluitvormend orgaan voor domeinoverstijgende vraagstukken’. Bullshit bingo ten top toch! Tijd voor een voorbeeldcasus!

Casus: Pilot Stichting DOEN!

Stichting DOEN ondersteunt vernieuwende initiatieven van voorlopers en geeft deze een vliegende start. Zo kunnen zij anderen inspireren en laten zien dat verandering mogelijk is. Bij Stichting DOEN werken circa 40 ‘DOEN-ers’, die worden bestuurd door twee directieleden. Ertussen zit geen managementlaag. Dit werkt aan de ene kant prima en toch is er ook behoefte aan de mogelijkheid om besluiten gezamenlijk te formaliseren. Want soms besluit de directie over zaken waarvan ze het eigenlijk bij de inhoud zouden willen leggen. En soms besluit de inhoud over zaken waarbij de directie graag haar stem wil laten gelden.

Om invulling te geven aan deze behoefte is stichting DOEN nu gestart met een pilot waarbij voor 6 maanden een cirkel van afgevaardigden is ingericht, Vanuit  ieder uitvoerend domein neemt een afgevaardigde plaats. Zo ook de directie, die het domein van strategie vertegenwoordigt. Met elkaar checken zij bijvoorbeeld of de jaarplannen in lijn zijn met de strategie en vanuit de verschillende domeinen op elkaar aansluiten. Niet door ellenlang te vergaderen, maar door te vragen naar mogelijke bezwaren middels consent besluitvorming. Na zes maanden halen we het net op om te bekijken hoe de pilot is verlopen. Zo is het wendbaar experiment om te kijken of deze structuur oplossing invulling geeft aan de behoefte van directie en medewerkers.

Afgevaardigden zijn geen managers

Deze afgevaardigden worden gekozen door het domein waarin zij werken. Vaak worden hiervoor mensen gekozen die zowel oog hebben voor de inhoud, als kunnen nadenken over de richting van het domein en de organisatie. ‘Ah! De manager dus!’ hoor ik je denken. Nee, niet de manager. De afgevaardigde is namelijk gewoon iemand van de inhoud en heeft geen personeelsverantwoordelijkheid. De enige extra verantwoordelijkheid die de afgevaardigde heeft is dat zij/hij ‘zonder last en met ruggespraak van de achterban besluiten mag nemen’. Er zit nog een belangrijk verschil tussen de cirkel van afgevaardigden en de traditionele managementlaag. De cirkel van afgevaardigden is geen ‘clubje’ dat met elkaar de organisatie gaat managen door na te denken wat goed zou zijn voor de organisatie. Zij zijn er puur voor de besluitvorming op voorstellen die uit de onderliggende domeinen komen en die domeinoverstijgend een effect hebben. Zoals het aanpassen van de begroting in het jaarplan van een van de domeinen bijvoorbeeld, wanneer dit zou vragen dat andere domeinen een stapje extra gaan zetten.

Aandacht voor goede communicatie

Om de cirkel van afgevaardigden goed te laten werken is transparantie essentieel. De agenda en notulen van de vergadering dienen beschikbaar te zijn voor alle betrokkenen. Hierdoor is goede voorbereiding mogelijk voor de afgevaardigden, maar hebben (expert) betrokkenen ook de mogelijkheid om mee te lezen en de afgevaardigde van belangrijke informatie te voorzien voor het nemen van een goed besluit. Vaak maken we daarom voor een cirkel van afgevaardigden gebruik van een apart kanaal op MS Teams of bijvoorbeeld Slack. Zo kan iedereen die dat nodig heeft op de hoogte zijn van voorgenomen besluiten.

Waarom heet het een cirkel?

Een cirkel is de benaming (in Sociocratie 3.0) voor een zelfsturend en semi-autonoom team van gelijkwaardige mensen die samen verantwoording geven aan een domein. Dat is best een volzin, maar het betekent eigenlijk vooral dat zij niet per sé onder de verantwoordelijkheid vallen van een manager (zelfsturend) voor het bepalen van kaders en koers. Daarnaast zijn ze semi-autonoom doordat ze weldegelijk gebonden zijn aan dat kader en die koers voor hun beslissingen en dus niet zomaar morgen iets anders kunnen gaan doen. Dit is een omschrijving die voor veel teams best passend zou zijn. Alleen hebben die vaak niet de mogelijkheid om ervoor te kiezen om de rol van de manager af te schaffen of anders in te vullen. Iets wat een cirkel wel toe zou kunnen besluiten.

Wat zet je op de agenda bij een cirkel van afgevaardigden?

Doordat de cirkel van afgevaardigden alleen besluiten neemt die domeinoverstijgend zijn gaat het hier vaak om organisatiebrede besluitvorming die tactisch of strategisch is van aard. En ze zijn altijd besluitvormend. Als de cirkel van afgevaardigden ook een actielijst heeft, kun je je afvragen of je niet stiekem toch een managementteam aan het creëren bent…

Wat doen we dan met onze managers?

Een goede vraag. Zomaar afschaffen is in ieder geval geen goed idee. Bedenk dat de managers nu een strategie zijn om een spanning te ondervangen. Vaak vormen zij een brugfunctie tussen strategie en uitvoering, maar de manager heeft nog meer verantwoordelijkheden. Denk aan een goede werksfeer, of aandacht voor de ontwikkeling van de mensen. Wanneer de verantwoordelijkheden niet standaard terecht komen in een functie van manager, zijn dit ook rollen die belegd moeten worden. Maar hoe precies? Wellicht een goede spanning voor de cirkel van afgevaardigden!