Rolselectie met 35 mensen: Vet (spannend)!

Een praktijkverhaal van het patroon rolselectie bij Over Morgen

“We hebben besloten om drie spots op te laten gaan in twee nieuwe spots. Dat is veel logischer gezien de producten die we gezamenlijk aanbieden en de herkenbaarheid bij de klant”. Dat alleen al is super vet en laat zien dat we Navigeren via Spanning bij Over Morgen goed hebben overgebracht. Want in welke organisatie zie je het nou gebeuren dat een ‘ gewone’ collega denkt: “Dit is niet logisch meer, we moeten het anders doen” en vervolgens deze spanning uitwerkt in een voorstel dat aangenomen wordt door zijn collega’s. Geen belangen van managers, geen politieke lobby. Gewoon, rede en logica, besluit. Dat is reageren op behoeften uit de markt. Dat is wendbaarheid.

Maar nou komt het. De initiator van dit proces komt naar mij toe “In die twee nieuwe spots hebben we in totaal 10 rollen in te vullen. Een Spot Coordinator, een Salessjef, een KennisKoning, een Marketing Goeroe en bij de grootste spot nog een wervingscoordinator en een propositie coordinator. We willen die invulling doen voor twee spots en zijn met bij elkaar met 40 mensen. Denk je dat dit kan?”

Kan, kan, alles kan. De vraag is alleen hoe. Hoe lang hebben we? “Een uur, maar ik kan er ook twee van maken”. Pfiew… Nou laten we dan voor de twee gaan!

Ahhhhh…!

Na het accepteren van het kader liep ik met een spanning rond. Rolselectie binnen twee uur, voor 10 rollen met 40 man?! Hoe gaan we dat in hemelsnaam doen?! En dus met Josje in het designen van het proces geklommen.  Want het proces van rolselectie is voor ons inmiddels een koud kunstje. De combinatie van het aantal rollen, het aantal mensen en de beschikbare tijd maakt het complex. En, uitdaging: de tijd mag niet leidend zijn, dat moet het resultaat zijn. Want het gaat om iets belangrijks. Een groot deel van het werkplezier hangt af van de juiste mensen in de juiste rol. Zowel voor de individu als voor het team.

The moment of truth

Vanmiddag was het dan zover. Beide spots waren aanwezig voor het nomineren van hun helden in de juiste rollen. In de voorbespreking (een half uurtje voor de sessie) voelden wij al wat spanning. Dit is niet zo maar een vergadering voor sommige mensen, hier hing wat vanaf. Hoewel de beschikbare tijd kort is, kiezen we ervoor om toch 5 minuten open ‘check in’-tijd te geven. Om degenen die spanning voelen de kans te geven dit te delen. En, mocht er tijd over zijn, even met elkaar stil te staan bij de keuzes die we gaan maken. Die tijd investeren, winnen we later in het proces wel weer terug doordat de spanning al gedeeld is.

rolselectie Sociocratie 3.0 voor teams

En dan van start! Omdat we met een grote groep zijn, werken we in twee rondes. In de eerste ronde van 10 minuten vragen we de deelnemers om in zes groepjes hun argumenten voor mogelijke nominaties met elkaar te delen. De opdracht is om in een keer de samenstelling van het team de nomineren. We doen dit omwille van de tijd (zeker een issue), maar ook om de balans te kunnen zien die tussen deze rollen nodig is. Zo bespreekt ieder groepje hun overwegingen. Na deze ronde stuurde iedere groep een afgevaardigde die haar of zijn groep vertegenwoordigt in het selectieproces.

Artful participation

We hebben zo zes mensen die er 35 vertegenwoordigen. De rest is passief deelnemer. Dat betekent dat we ze vragen vertrouwen te hebben in het groepje van zes, maar dat wanneer zij schade zien of waarde missen ze de mogelijkheid hebben om in te breken. We willen immers niet de sessie uitlopen met de opmerking ‘ja, maar als…’. Nu maken we keuzes en dat doen de met elkaar!

spelregel artful participation

We roepen de vertegenwoordigers bij elkaar voor de rolselectie, waarop een van hen zegt: ‘Dit is niet oké, we kunnen zo echt niet verder. Wij zijn pas net met het bespreken van de tweede rol begonnen’ Hmm, f*ck.. denk je dan als facilitator. Kunnen we door? ‘Nee, dit is niet fair voor mijn groepje. Ik kan ze niet vertegenwoordigen zo’. Oké, maar het is een open proces. Ze zijn zelf in de zaal en als er waarde gemist wordt kunnen ze altijd inbreken. Als we nu starten en bekijken of het schadelijk is, is het dan veilig genoeg om door te gaan? ‘Nou… ja, maar dan spreek ik alleen op persoonlijke titel’. Dat is oké, als ze andere argumenten hebben, zullen we ze vragen in te breken.

Nomineren van de juiste persoon voor de rol

We halen de nominaties op door de namen voor de betreffende rollen op een post-it te schrijven en deze gelijktijdig op de gemaakte matrix op het whiteboard te hangen. Vervolgens krijgt iedereen de gelegenheid om zijn nominaties toe te lichten. Op dat moment ontstaat in de groep weer een trots gevoel. Mensen die genomineerd zijn horen namelijk argumenten waarom zij goed in die rol passen. En vaak is dat positieve feedback. Wanneer iedereen zijn nominaties heeft toegelicht is er ruimte voor het geven en vragen van extra informatie. Alle kennis kwam in de groep. En er bleek dat sommige nominaties niet gewenst waren wegens andere ambities, of bij dubbele nominaties een voorkeur werd uitgesproken. Het resultaat was een aantal lege plekken op het board. Tijd voor de volgende ronde: de hernominatie op basis van de nieuwe informatie in de groep.

En zo ontstond gezamenlijk een duidelijk patroon in de beste persoon voor iedere rol. Op dit moment. Want een rol is tijdelijk, wordt geëvalueerd en kan dus in een latere fase door iemand anders ingevuld worden. Per voorstel voor de invulling van een rol checkten we nog op bezwaren bij de groep aan de hand van consent. Geen bezwaren, vieren! De rolselectie voor de zes rollen in de eerste spot zat erop, nog 27 minuten over voor de selectie van vier mensen voor de tweede spot.

Als een speer

Doordat de groep het proces van rolselectie nu kent gaat de ronde voor de tweede Spot als een speer. In 8 minuten zijn alle argumenten voor de vier rollen gedeeld. Het ophalen van de nominaties gaat soepel en de patronen zijn wederom duidelijk. Het gewenste resultaat is bereikt: we rondden we het rolselectie proces af met 10 mensen in rollen die zij ambiëren, die expliciet de steun uitgesproken hebben gekregen van alle 35 aanwezigen. Hoe vet is dat! Oké, ik beantwoord hem zelf: heel vet! En dat met nog 36 seconden over op de klok.

Extra leuk is dat er keuzes uitkomen die vooraf niet verwacht werden. Rutger werd door de groep geselecteerd voor de rol van spotcoordinator. “Ik ging naar deze bijeenkomst om collega’s te nomineren. Ik ging helemaal niet met de verwachting dat ik zelf Spotcoördinator zou kunnen zijn. Maar dat de collega’s zien dat ik dat kan en mij dat vragen is wel een eer. Leuk om deze nieuwe rol te gaan vervullen!

Wat een goed idee!

Wil je weten hoe rolselectie en andere patronen werken en ze kunnen faciliteren? Je leert er alles over tijdens onze training!

Meer sterke verhalen

Hoe transparantie je besluitvorming verbetert

Hoe transparantie je besluitvorming verbetert

In organisaties is het vaak verleidelijk om informatie binnen een select groepje te houden, vooral als het gaat om complexe problemen of belangrijke besluiten. Maar juist door meer transparantie in besluitvorming te hebben, kunnen teams sneller en effectiever tot betere oplossingen komen. In deze blog ontdek je waarom transparantie essentieel is om collectieve wijsheid te benutten en hoe het de besluitvorming in jouw team kan versterken, zelfs als het in het begin wat ongemakkelijk voelt.
MS Teams helpt ruis voorkomen

Transparante communicatie op MS Teams helpt om ruis te voorkomen

‘Binnen de organisatie zijn we over op MS Teams’, werd mij verteld bij binnenkomst. ‘Ah fijn!’, was mijn eerste gedachte. ‘Er wordt hier transparant gewerkt, korte communicatielijntjes en vooral ook niet naar elkaar gemaild. Wat goed!’. Toen ik achter mijn laptop plaats nam en inlogde op de MS Teams omgeving bleek dit niet helemaal het geval.. Maar daar kwam al snel verandering in!
OR Verkiezing WPDA

OR-verkiezing, hoe krijg je de juiste kandidaten?

Werkplein Drentsche Aa (WPDA) heeft circa 300 collega’s en is daarmee wettelijk verplicht om een OR te hebben. Eens in de drie jaar loopt het termijn van de leden af en is een herverkiezing noodzakelijk. Maar nieuwe gemotiveerde leden krijgen voor de OR is lang niet altijd makkelijk. Hoe zorg je er nou voor dat je überhaupt kandidaten krijgt en er ook nog eens voor zorgt dat deze mensen ‘de juiste mensen’ zijn voor deze rol?
cirkel van afgevaardigden

Cirkel van afgevaardigden; organisatiestructuur voor besluitvorming

Veel organisaties hebben een managementlaag als oplossing voor de kloof tussen directie en medewerkers. Maar is deze oplossing wel zo handig? Vaak hebben managers net te weinig informatie over de inhoud en net geen zicht op de strategie. Dán is een cirkel van afgevaardigden misschien een handige oplossing voor je organisatiestructuur.
Over Morgen blik achter OM

Samen sturing bij Over Morgen

Een dikke vijf jaar hebben wij als Rebelwise samengewerkt met Over Morgen. Een dynamisch adviesbureau in de duurzaamheidstransities (energie, warmte, mobiliteit) dat haar groei ook duurzaam wilde vormgeven. Geen strikte hierarchie, maar zoveel mogelijk samen sturend. Met Sociocratie 3.0 als leidraad om dat mee vorm te geven. Nu is Overmorgen opgegaan in de nieuwe eigenaar Arcadis. Als 'huisadviseur' kregen wij de vraag om met Over Morgen terug te blikken op 5 mooie jaren.
Domeinomschrijving tweedaagse

Een duurzame organisatiestructuur voor het programma ‘Werklandschappen van de toekomst’

Een coalitie van meer dan 20 grote organisaties maken zich hard om de komende 9 jaar 1000 bedrijventerreinen te vergroenen en zo een nieuwe norm te creëren voor onze werklandschappen van de toekomst. En tja, zo'n transitie vraagt natuurlijk om een passende werkwijze en organisatiestructuur die minstens net zo vernieuwend is!
Consensus, consent of meerderheid?

Consensus, consent of meerderheid?

Consensus is misschien wel de meest toegepaste vorm van besluitvorming in Nederland. Niet de meest effectieve overigens, maar in veel organisaties is polderen nou eenmaal volkssport nummer 1 tijdens vergaderingen. Er zijn natuurlijk alternatieven: de baas beslist, de meerderheidsstem, of consent! Maar wat is nou het verschil en waarom zou je het een boven het ander verkiezen?
Rolselectie Sociocratie 3.0

Werkafspraken maken doe je zo

Werkafspraken maken, we weten allemaal dat het belangrijk is, maar toch vergeten we wel eens om expliciet te maken wat impliciet is. Want ‘we weten toch wel wat we van elkaar mogen verwachten, of niet soms?’. Dat is een mooi uitgangspunt en zou zeker fijn zijn als dat zo is. Tegelijkertijd zien wij regelmatig dat mensen met andere verwachtingen een vergadering verlaten, terwijl ze denken dat ze dezelfde opvatting hebben.
Het hoe en waarom van zelfsturing

Het hoe en waarom van zelfsturing

Zelfsturing kan veel verschillende dingen betekenen en biedt dus nog steeds onvoldoende duidelijkheid over hoe we nou echt gaan werken. Er is sturing nodig voor zelfsturing. Door de kaders goed te verduidelijken kan een zelfsturende organisatie ontstaan, zonder dat het een doel op zich is. Het doel is namelijk om zo effectief mogelijk iedereen waarde te laten toevoegen aan de organisatie. In het begin betekent dit heel veel (zelf)sturing: voor alle onderwerpen waar nog geen besluit genomen is, zullen we er een moeten nemen om de kaders voor de toekomst expliciet te maken.
Waarom beginnen met 7 principes

Waarom beginnen met 7 principes

Het zou zo kunnen zijn dat enkel het aannemen van gezamenlijke principes al voldoende richting geeft om prettig te kunnen samenwerken. Dat het voldoende kader is om de veiligheid en voorspelbaarheid te bereiken die nodig is om te weten wat je aan elkaar hebt en samen de meeste waarde te creëren. Beginnen met principes is daarom een goed idee, men noemt het immers niet voor niks ook wel een beginsel.