Samen sturen van Over Morgen

Waarom moeilijk doen, als het samen kan? – Loesje

Over Morgen werkt aan een duurzame leefomgeving, nu en in de toekomst. Als bureau met ci 90 collega’s willen ze Impact maken met hun vernieuwende opdrachten en concepten. Wij werken al ruim twee jaar samen met Over Morgen aan hun eigen duurzame transitie naar het gezamenlijk besturen van de organisatie. Want het bureau kent een enorme groei en wil die niet vormgeven via een traditionele hark. Ze willen de slimheid en het inzicht van alle collega’s benutten om met elkaar Over Morgen zo te besturen dat zij optimaal impact kunnen maken. Daarvoor benutten we de patronen uit Sociocratie 3.0 en om ervoor te zorgen dat deze helder en toegankelijk zijn voor alle medewerkers maakten we de werkwijzer van de organisatie Over Morgen. Een mooi voorbeeld van Sociocratie 3.0 in de praktijk!

Een evolutie met patronen uit Sociocratie 3.0

De nieuwe besturingsvorm van Over Morgen is geen revolutie, maar een evolutie geweest. We lopen met elkaar op en ondersteunen daar waar spanning gevoeld wordt. Over Morgen werkte al in ‘spots’, aandachtsgebieden in de markt, die aan- en uitgezet kunnen worden aan de hand van waar behoefte aan is in de markt. De verantwoordelijkheid voor de realisatie van de projecten lag altijd al bij de adviseurs. De manier waarop sturing van het bedrijf plaatsvond lag echter bij de directeur en drie managers. De centrale beweegreden (driver) om de besturing van de organisatie anders vorm te geven:

De huidige tijdgeest van snelle transformatie, exponentiële technologische ontwikkeling en toegankelijkheid van data vraagt om aanpassingsvermogen. Het is nodig dat we kunnen meebewegen met de vraag van onze opdrachtgevers, signaleren wat er komt en dat verbinden met wat er al is, zodat we als hét impactbureau echt waarde toevoegen en het verschil maken op weg naar een betere en duurzame leefomgeving.

Navigeren via spanning

Om hier met elkaar invulling aan te geven zijn we begonnen bij een eerste spanning. Dat was de ‘span of control’ van de managers. Het bedrijf was in korte tijd doorgegroeid naar 70 mensen en de drie managers konden eenvoudigweg niet meer overzien hoe iedereen presteerde en wat zij nodig hebben. ‘Dus hoe kunnen we hen dan goed beoordelen en ondersteunen?’. Dit vraagstuk hebben we met collega’s die dit een belangrijk onderwerp vonden opgepakt om gezamenlijk een voorstel te maken voor een nieuwe situatie. Het besluit hiervoor namen we middels consent met degenen die erdoor geraakt werken: een afvaardiging van de hele organisatie.

Na deze spanning volgde die van het spot coördinatoren overleg. De spot coördinatoren van iedere spot kwamen wekelijks bij elkaar om werk te coördineren. Deze vergadering werd ervaren als ‘een energielek’. Onze observatie was dat het coördinatieoverleg eigenlijk veel meer bleek te zijn dan coördineren (wie heeft er werk en wie niet, is die ergens anders inzetbaar). Er werden impliciete besluiten genomen zonder verslaglegging, acties werden uitgezet en zaken werden ‘besproken’ zonder duidelijk doel. Om dit te verbeteren hebben we een proef gedaan om consent besluitvorming te hanteren voor de vergadering en te gaan werken met een backlog met drivers en voorstellen, een strakke voorbereiding (niet voorbereid is niet bespreken) en te ons te richten op onderwerpen die de processen van Over Morgen verbeteren.

Continu in ontwikkeling

Dit zijn slechts enkele voorbeelden van afspraken die Over Morgen is gaan maken aan de hand van de patronen uit Sociocratie 3.0. Stap voor stap zorgen deze afspraken ervoor dat de verantwoordelijkheid voor bepaalde keuzes en het handelen dat daaruit voortkomt op de juiste plek ligt en iedereen zijn eigen stukje bijdraagt aan het gezamenlijk besturen van de organisatie. Het expliciet maken van dergelijke afspraken maakt het ook beter mogelijk om te evalueren of de gekozen weg nou wel zo succesvol was en ze aan de hand van gaandeweg opgedane kennis continu te blijven ontwikkelen.

Inmiddels worden HR vraagstukken opgepakt door een interne dienstverlenende (service) cirkel van HR Helden en is het spot coördinatoren overleg omgevormd naar een OMco (Over Morgen coördinatie) waar afgevaardigden uit alle spots en domeinen samen besluiten over zaken die domeinoverstijgend zijn en meerdere domeinen beïnvloeden (cirkel van afgevaardigden). Verder nomineren en selecteren collega’s elkaar tegenwoordig voor rollen en liggen zelfs de verantwoordelijkheden en kaders van de aandeelhouders vast in een domeinomschrijving.

De Werkwijzer

Natuurlijk gaat daarmee niet alles automatisch goed. Zo’n 90 mensen met elkaar laten samenwerken op een gedragen manier is niet altijd eenvoudig. En ook niet altijd nodig. Boerenverstand en de zaken geregeld krijgen zijn minstens zo belangrijk. Zolang het handelen maar niet in strijd is met de zeven principes die onder de werkwijze liggen (zoals transparantie en gelijkwaardigheid) én er geen spanning ontstaat die de effectiviteit van andere afspraken en handelingen in de weg staat. Ontstaat die er wel, dan hebben we voor en met Over Morgen collega’s een ‘Werkwijzer Over Morgen’ opgesteld (naar inspirerend voorbeeld – en gebruik makend van de beschrijving door het Zweedse bedrijf Comprend).

De Werkwijzer beschrijft de patronen uit Sociocratie 3.0 in de praktijk. Toegespitst op de organisatie van Over Morgen en op een toegankelijke wijze uitgelegd. Hij is overigens niet bedoeld om dwingend te laten zijn in alle situaties, maar meer als het Woudlopershandboek van Kwik, Kwek en Kwak. Wanneer je vastloopt of denkt ‘hoe zullen we dit organiseren’, dan pak je deze erbij. Direct kunnen handelen op basis van een geheugensteuntje dus. En dat is best wel tof, want Over Morgen begint nu.