Wat is Sociocratie 3.0?

Sociocratie 3.0 is een doorontwikkeling van de sociocratische kring organisatiemethodiek, holacracy en vele andere methodieken. Het grote verschil is dat Sociocratie 3.0 modulair is en je veel praktische tools geeft om de effectiviteit van de samenwerking te verbeteren. Dit is gedaan door aan de kennis over het structureren van de organisatie ook onderdelen uit Lean en agile werkwijzes op te nemen en aan te sluiten bij geweldloze communicatie. Niets nieuws onder de zon? Niet echt, want veel is ‘logisch’ of ken je al. De combinatie maakt het echter uniek en zeer effectief! Sociocratie 3.0 is bovendien modulair: je gebruikt alleen wat je nodig hebt voor het oplossen van je spanning, zonder de verplichting om alles uit de toolbox te moeten gebruiken.

Een verzameling van patronen

Het is daarmee een verzameling van patronen die bijdragen aan effectieve en gelijkwaardige samenwerking. Er zijn onder andere patronen over het nemen van besluiten, maken van afspraken en uitvoeren van actie, allemaal bedoeld om wendbare, veerkrachtige organisaties te ontwikkelen.

De basis van Sociocratie 3.0 ligt in de 7 principes

De patronen bieden praktische handvatten die naar behoefte kunnen worden ingezet. Deze patronen zijn gestoeld op 7 basis principes die van essentieel belang zijn bij het vormen van de cultuur van een organisatie. Het begrijpen van deze principes is dus een goed startpunt wanneer je aan de slag wil met zelforganisatie.

• Transparantie: Alle informatie is voor iedereen beschikbaar, tenzij er een gegronde reden is om dit niet te doen.
• Gelijkwaardigheid: Iedereen die wordt geraakt door een beslissing moet in staat zijn om op grond van goede redenen deze beslissing te beïnvloeden. We zijn niet allemaal hetzelfde, maar ieders stem weegt even zwaar.
• Empirisme: Test stellingen door te experimenteren, te reviseren en te falsificeren (de mogelijke onwaarheid te onderzoeken).
• Continu verbeteren: Stap voor stap aanpassen en verbeteren om te komen tot een bestendig en gewenst resultaat.
• Effectiviteit: Doen wat juist is, doeltreffendheid. Dit zegt niks over het proces, maar alles over de uitkomst. Efficiëntie (doelmatigheid) daarentegen gaat enkel over het proces, het gebruiken van zo min mogelijk middelen om tot een resultaat te komen.
• Consent: Een besluit nemen, iets gaan doen, omdat er geen redenen zijn om dit niet te doen. Bij consensus gaan we op zoek naar unanimiteit, iedereen is het ermee eens, bij consent gaan we actief op zoek naar de bezwaren om zo het voorstel beter te maken.
• Accountability (slecht te vertalen!): Reageer wanneer nodig, houd je aan afspraken en neem eigenaarschap over het beloop van de organisatie.

Komen tot de juiste acties met je team

Actie begint met besluitvorming: wat gaan we doen, wie gaat het doen en hoe gaan we het doen? Om tot deze besluiten te komen is het van belang om alle mensen die hier geraakt door worden de ruimte te geven om bij te dragen aan een besluit. Functies en afdeling hebben geen invloed. Ook willen we zeker weten dat we alleen de dingen doen die nodig zijn en die de juiste zijn. Op basis van consent wordt een besluit genomen: zolang niemand een bezwaar heeft gaat een voorstel door. We doorlopen hiervoor standaard een aantal stappen.

Navigeren via spanning: de driver

Binnen S3 navigeren we via spanning. Dat betekent dat we alleen actie ondernemen wanneer we helder hebben waardoor spanning ontstaat. Spanning ontstaat wanneer we een groot verschil ervaren tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Deze spanning zet aan tot actie en noemen we een “driver” (drijfveer).

Voorbeeld

Iemand uit het team voelt een spanning rondom de verdeling van waarde in het team. Degene nodigt het team uit voor een meeting rondom deze spanning. We komen bij elkaar en de spanning wordt omgezet tot een driver. Daarvoor wordt een eerste formulering opgeschreven; “De manier van waarderen is niet gelijkwaardig, het is nodig om een nieuwe, gelijkwaardige manier van waarderen te ontwikkelen”.

Is het belangrijk voor de organisatie om te handelen?

Het is van belang dat de driver voor iedereen te begrijpen is en dat het een driver van de organisatie is. Soms ervaart iemand namelijk spanning, zonder dat dit met de organisatie te maken heeft. Om dit vast te stellen vragen we om consent op de driver. Het strak formuleren van de driver is vraagt even werk. Logisch, we willen zeker weten dat we het over hetzelfde probleem hebben, zodat we een oplossing vinden die daar recht aan doet!

Voorbeeld

Door het proces van consent besluitvorming kwam boven tafel dat niet iedereen dezelfde spanning ervaart. Door ingediende bezwaren en daarop volgende verbetervoorstellen zijn we gekomen we tot een nieuwe driver; “De huidige manier van waarderen voelt niet voor iedereen gelijkwaardig. Het is wenselijk om te komen tot een begrijpelijke, gedragen, transparante manier van waarderen.”Consent op deze driver betekent niet dat iedereen deze spanning voelt, maar wel dat het voor de organisatie waardevol is om te gaan werken aan een oplossing voor deze driver.

Voorstel vormen

Wanneer er consent op een driver is maken we gebruik van een ander patroon om een voorstel te vormen voor een mogelijke oplossing. Dit proces zorgt ervoor dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van de collectieve intelligentie van de groep en dat we middels co-creatie komen tot een gedragen oplossing, waarvoor we allemaal aansprakelijk zijn. Het begint met het stellen van verhelderende vragen, welke leiden tot een diepere, meer gedetailleerde en gedeelde kennis over de driver.

Wanneer we het gevoel hebben dat we eenzelfde begrip hebben van de driver gaan we over naar de volgende vragenronde. Deze is bedoeld om alle mogelijkheden en onmogelijkheden in kaart te brengen. Er zijn informatievragen, deze zijn direct te beantwoorden en geven de kaders weer, en generatieve vragen, deze zijn niet direct te beantwoorden en verbreden het perspectief. Wanneer deze ronde voorbij is proberen we indien mogelijk de vragen te beantwoorden. Nu de kaders helder zijn en de blikken verbreed is het tijd om ideeën te verzamelen. Al deze input wordt uiteindelijk gebruikt om tot een voorstel te komen. Dit doen we niet met zijn allen, maar hiervoor worden teamleden,“tuners”, geselecteerd.

Voorbeeld

Vanuit het team werden vragen gesteld zoals ‘Hoe is de huidige manier van waarderen tot stand gekomen?’, ‘Welke mogelijke vormen van waardering zijn er?’, ‘Aan welke criteria hechten wij waarde?’ en ‘Hoe doen andere bedrijven dit?’. Op de eerste twee vragen is direct een antwoord te geven; de huidige waardering is in gezamenlijkheid met het individu vastgesteld in gesprek met één van de founders. Hierbij is de vraag ‘wat heb jij nodig om mee te kunnen doen’ leidend geweest. De andere vragen helpen bij het genereren van ideeën. De ideeën die opkwamen zijn: waardering koppelen aan output (energie, betrokkenheid, doelstellingen, etc.) in plaats van input (uren), het opstellen van een algoritme waarin diverse criteria leiden tot een tarief en het instellen van een basistarief en eventuele extra inkomsten om de zoveel tijd in gezamenlijkheid verdelen.

Werken met tuners

Om te bepalen wie geschikte tuners zijn stellen we drie vragen: wie moet hierbij zijn (vanwege autoriteit, mandaat)? wie wil hierbij zijn (vanwege betrokkenheid, energie)? En van wie is het handig als die erbij is (bv vanwege expertise)? Aan de hand van deze vragen stellen we logische tuners voor. We zijn op zoek naar (niet meer dan) twee of drie mensen. Zij hebben de vrijheid om van alle ideeën en de prioritering van de overwegingen een voorstel te maken en deze in te brengen voor besluitvorming. Het is daarom belangrijk om te checken of er geen bezwaar is op de gekozen tuners. Is het schadelijk als deze mensen invulling aan de tuner-rol geven?

Voorbeeld

Voor het uitwerken van het voorstel, gaven twee mensen aan dit graag te willen doen (de tuners). Niemand had hier bezwaar op maar er was wel een zorg. De twee tuners hadden eenzelfde manier van denken, wat mogelijk kan leiden tot tunnelvisie. We hebben toen nog iemand genomineerd om mee te werken aan het voorstel. Hierop had niemand bezwaar en het nam ook de zorgen weg. Het uiteindelijke voorstel zal gepresenteerd worden en indien niemand bezwaar heeft aangenomen!

Consent besluit op het voorstel

De tuners brengen het gemaakte voorstel in voor besluit. We doen dit in Sociocratie 3.0 met consent. Het proces bestaat uit een aantal gestructureerde stappen die de facilitator begeleidt. Zij neemt de groep mee in:

• consent op de driver (om te voorkomen dat we over iets beslissen dat niet meer actueel is)
• het presenteren van het voorstel door de eigenaar
• een ronde met verhelderende vragen (bedoeld om het voorstel te begrijpen, niet om suggesties te geven!)
• een korte reactie op het voorstel, om even je ei en emotie kwijt te kunnen
• het uiten van bezwaren om schade te voorkomen
• het vieren van het besluit
• en tot slot het horen van de zorgen om te checken welke wijsheid hier nog in zit.

Voor het uiten van bezwaren maken we gebruiken van handgebaren tijdens een stemronde: duim omhoog is ‘Ik heb geen bezwaar en kan uitvoering geven aan het voorstel’. Hand open, palm naar beneden is ‘ik heb zorgen, maar geen bezwaar’ en houdt het voorstel dus niet tegen. De hand open, palm omhoog is ‘ik zie een bezwaar om verder te gaan met deze driver’. Deze wijsheid willen we graag benutten en toevoegen aan het voorstel, na een check bij de groep of dit inderdaad een valide argument is.

Voorbeeld

Het door de tuners opgestelde voorstel leggen we voor aan de teamleden voor besluit. Na een aantal vragen om het voorstel helder te krijgen is het tijd om te stemmen. Doordat we gebruik hebben gemaakt van Voorstel vormen zijn de belangrijkste overwegingen meegenomen in het voorstel: een transparante formule voor de beloning, met variabelen die verschillende waarde kunnen hebben. Er zijn geen bezwaren om hier uitvoering aan te gaan geven. Wel een zorg: hebben we hiermee het gevoel van gelijkwaardigheid recht gedaan? Goed punt, daar gaan we op evalueren!

Evalueer afspraken

Het genomen besluit is met de wijsheid van vandaag genomen. We weten echter niet hoe de toekomst zich ontwikkeld. Misschien zijn de verhoudingen in het team over een half jaar wel heel anders, waardoor de driver niet meer actueel is. Of hebben we een oplossing gekozen die toch geen recht deed aan de originele driver. Daarom geven je in Sociocratie 3.0 aan ieder besluit een evaluatiedatum mee. We willen namelijk voorkomen dat we een Kerstboom van afspraken optuigen en deze tot in het einde der tijden in stand houden.

Over tot Actie

En zo hebben we de hele cyclus doorlopen. Het issue van gelijkwaardige beloning is (voorlopig) getackled, waarmee de energie weer volledig naar de uitvoering kan!

Aan de hand van dit voorbeeld hebben we een cyclys van governance doorlopen waarin een aantal belangrijke patronen aan bod kwamen. Er zijn er nog veel meer patronen die bij andere situaties relevant zijn. Wil je meer leren? Doe een keer mee met onze training. Een aanrader! (vinden wij van WC-Eend :))