Sociocratie 3.0 voor Dummies

Zelforganisatie gaat niet ‘vanzelf’. Sterker nog: het is hard werken. Want waar vroeger de manager de lijnen uitstippelde en de taken verdeelde moet nu het team dit in gezamenlijkheid oplossen. Hoe voorkom je dat je verzandt in een eindeloos gesprek waarin iedereen zijn zegje doet en resultaten ver weg blijven? Met Sociocracy 3.0 (kortweg S3) maak je met je team op een gelijkwaardige manier, snel beslissingen, zodat je over kan gaan tot actie. Dit is een korte introductie voor praktische toepassing van S3.

Wat is Sociocratie 3.0?

Sociocratie 3.0 is een verzameling van patronen die bijdragen aan effectieve en gelijkwaardige besluitvorming voor je team en manieren om dit om te zetten tot actie. De principes en patronen kunnen modulair worden ingezet en dragen bij aan de ontwikkeling van wendbare, veerkrachtige teams. S3 is ontstaan door best practices uit verschillende methoden en werkvormen te combineren (Sociocracy, Holacracy, Agile, Geweldloze communicatie, etc) en hierop door te ontwikkelen. We hebben veel van deze patronen gebruikt om de samenwerking bij Part-up vorm te geven, maar hebben inmiddels ook veel andere organisaties kennis laten maken met S3. We willen deze kennis graag delen en overbrengen, onder de naam Rebelwise!

De basis van S3: 7 principes

De patronen bieden praktische handvatten die naar behoefte kunnen worden ingezet. Deze patronen zijn gestoeld op 7 basis principes die van essentieel belang zijn bij het vormen van de cultuur van een organisatie. Het begrijpen van deze principes is dus een goed startpunt wanneer je aan de slag wil met zelforganisatie.

  • Transparantie: Alle informatie is voor iedereen beschikbaar, tenzij er een gegronde reden is om dit niet te doen.
  • Gelijkwaardigheid: Iedereen die wordt geraakt door een beslissing hebben allemaal de mogelijkheid om op grond van goede redenen deze beslissing te beïnvloeden of veranderen.
  • Empirisme: Test stellingen door te experimenteren, te reviseren en te falsificeren (de mogelijke onwaarheid te onderzoeken).
  • Continu verbeteren: Stap voor stap aanpassen en verbeteren om te komen tot een bestendig en gewenst resultaat.
  • Effectiviteit: Doen wat juist is, doeltreffendheid. Dit zegt niks over het proces, maar alles over de uitkomst. Efficiëntie (doelmatigheid) daarentegen gaat enkel over het proces, het gebruiken van zo min mogelijk middelen om tot een resultaat te komen.
  • Consent: Een besluit nemen, iets gaan doen, omdat er geen redenen zijn om dit niet te doen. Bij consensus gaan we op zoek naar unanimiteit, iedereen is het ermee eens, bij consent gaan we op zoek naar de optie die goed genoeg is voor nu, en veilig genoeg om uit te proberen.
  • Aansprakelijkheid (accountability): Reageer wanneer nodig, houd je aan afspraken en neem eigenaarschap over het beloop van de organisatie.

Komen tot de juiste acties met je team

Actie begint met besluitvorming: wat gaan we doen, wie gaat het doen en hoe gaan we het doen? Om tot deze besluiten te komen is het van belang om alle mensen die hier geraakt door worden de ruimte te geven om bij te dragen aan een besluit. Functies en afdeling hebben geen invloed. Ook willen we zeker weten dat we alleen de dingen doen die nodig zijn en die de juiste zijn. Op basis van consent wordt een besluit genomen: zolang niemand een bezwaar heeft gaat een voorstel door. Hiervoor maken we gebruik van de volgende vier belangrijke patronen.

1. Navigeren op basis van spanning: de driver

Binnen S3 navigeren we via spanning. Dat betekent dat we alleen actie ondernemen wanneer we helder hebben waar deze spanning door ontstaat. Spanning ontstaat wanneer we een groot verschil ervaren tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Deze spanning zet aan tot actie en noemen we een “driver” (drijfveer).

Voorbeeld

Iemand uit het team voelt een spanning rondom de verdeling van waarde in het team. Degene nodigt het team uit voor een meeting rondom deze spanning. We komen bij elkaar en de spanning wordt omgezet tot een driver. Daarvoor wordt een eerste formulering opgeschreven; “De manier van waarderen is niet gelijkwaardig, het is nodig om een nieuwe, gelijkwaardige manier van waarderen te ontwikkelen”.

2. Besluiten maken op basis van consent

Het is van belang dat de driver voor iedereen te begrijpen is en dat het een driver van de organisatie is. Soms ervaart iemand namelijk spanning, zonder dat dit met de organisatie te maken heeft. Om dit vast te stellen vragen we om consent op de driver. Hiervoor maken we gebruiken van handgebaren tijdens een stemronde: duim naar boven is ‘Ik heb geen bezwaar om aan de slag te gaan met deze driver’, hand open, palm naar beneden is ‘ik heb zorgen, maar geen bezwaar’ en hand open, palm omhoog is ‘ik heb bezwaar om verder te gaan met deze driver’.

Voorbeeld

Door het proces van consent besluitvorming kwam boven tafel dat niet iedereen dezelfde spanning ervaart. Door ingediende bezwaren en daarop volgende verbetervoorstellen zijn we gekomen we tot een nieuwe driver; “De huidige manier van waarderen voelt niet voor iedereen gelijkwaardig. Het is wenselijk om te komen tot een begrijpelijke, gedragen, transparante manier van waarderen.”Consent op deze driver betekent niet dat iedereen deze spanning voelt, maar wel dat het voor de organisatie waardevol is om te gaan werken aan een oplossing voor deze driver.

 3. Voorstel vormen

Wanneer er consent op een driver is maken we gebruik van een ander patroon om een voorstel te vormen voor een mogelijke oplossing. Dit proces zorgt ervoor dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van de collectieve intelligentie van de groep en dat we middels co-creatie komen tot een gedragen oplossing, waarvoor we allemaal aansprakelijk zijn. Het begint met het stellen van verhelderende vragen, welke leiden tot een diepere, meer gedetailleerde en gedeelde kennis over de driver.

Wanneer we het gevoel hebben dat we eenzelfde begrip hebben van de driver gaan we over naar de volgende vragenronde. Deze is bedoeld om alle mogelijkheden en onmogelijkheden in kaart te brengen. Er zijn informatievragen, deze zijn direct te beantwoorden en geven de kaders weer, en generatieve vragen, deze zijn niet direct te beantwoorden en verbreden het perspectief. Wanneer deze ronde voorbij is proberen we indien mogelijk de vragen te beantwoorden. Nu de kaders helder zijn en de blikken verbreed is het tijd om ideeën te verzamelen. Al deze input wordt uiteindelijk gebruikt om tot een voorstel te komen. Dit doen we niet met zijn allen, maar hiervoor worden teamleden,“tuners”, geselecteerd.

Voorbeeld

Vanuit het team werden vragen gesteld zoals ‘Hoe is de huidige manier van waarderen tot stand gekomen?’, ‘Welke mogelijke vormen van waardering zijn er?’, ‘Aan welke criteria hechten wij waarde?’ en ‘Hoe doen andere bedrijven dit?’. Op de eerste twee vragen is direct een antwoord te geven; de huidige waardering is in gezamenlijkheid met het individu vastgesteld in gesprek met één van de founders. Hierbij is de vraag ‘wat heb jij nodig om mee te kunnen doen’ leidend geweest. De andere vragen helpen bij het genereren van ideeën. De ideeën die opkwamen zijn: waardering koppelen aan output (energie, betrokkenheid, doelstellingen, etc.) in plaats van input (uren), het opstellen van een algoritme waarin diverse criteria leiden tot een tarief en het instellen van een basistarief en eventuele extra inkomsten om de zoveel tijd in gezamenlijkheid verdelen.

4. Rollen bepalen

Om te bepalen wie wat doet bestaat een rol selectieproces. Eerst wordt de rol gedefinieerd; welke kwaliteiten en capaciteiten zijn er nodig en wat zijn de verantwoordelijkheden en taken. Aan de hand hiervan kunnen mensen genomineerd worden of zichzelf nomineren. In rondes worden de nominaties toegelicht. Vervolgens kunnen er vragen worden gesteld om een keus te maken. Hierdoor kunnen de nominaties wijzigen. Gebaseerd op de informatie doet iemand een voorstel en wordt er middels consent bekeken of er bezwaar is om voor de genomineerde te kiezen. Eventuele bezwaren worden opgelost, dit kan betekenen dat er een ander genomineerd wordt. Dit proces gaat door tot er geen bezwaren meer zijn en dan vieren we dat er een keus is gemaakt. Aan de hand van de omschrijving van de rol wordt er na een bepaalde tijd geëvalueerd of het besluit nog steeds juist en effectief is.

Voorbeeld

Voor het uitwerken van het voorstel, gaven twee mensen aan dit graag te willen doen (de tuners). Niemand had hier bezwaar op maar er was wel een zorg. De twee tuners hadden eenzelfde manier van denken, wat mogelijk kan leiden tot tunnelvisie. We hebben toen nog iemand genomineerd om mee te werken aan het voorstel. Hierop had niemand bezwaar en het nam ook de zorgen weg. Het uiteindelijke voorstel zal gepresenteerd worden en indien niemand bezwaar heeft aangenomen!

Op deze manier hebben we als groep de eerste stappen gezet voor gelijkwaardige besluitvorming. Los van afdelingen en functies hebben we een gevoelig onderwerp aan kunnen snijden en is er een oplossing in zicht.

 


Geïnteresseerd? Kom een training volgen!

Wil je zelf leren om met Sociocratie 3.0 om veerkrachtig en gelijkwaardig te organiseren? Van 15-17 oktober geven we een driedaagse introductietraining. Schrijf je in en ervaar de kracht van S3!




Leave a Reply

Your email address will not be published.


Comment


Name

Email

Url