Mis de boot niet

Uiteindelijk willen organisaties blijven bestaan en zo goed mogelijk presteren. De best mogelijke zorg leveren, zo goed mogelijk klanten helpen of de beste producten opleveren. Om dit te kunnen doen is aanpassingsvermogen van steeds groter belang. We moeten sneller doorhebben dat er verandering nodig is en in staat zijn om hierop in te spelen. Gaat dit te traag, dan overleef je niet. Als in een organisatie alleen signalen binnenkomen en serieus genomen worden op bestuurs/leidinggevenden niveau, is er een grote kans dat je input (en daarmee uiteindelijk de boot) mist. Als ieder individu openstaat voor het oppikken en benoemen van signalen, heb je al een veel grotere kans dat iemand bemerkt dat er verandering nodig is. Je weet dus sneller dat je moet aanpassen en weet waarschijnlijk ook sneller wat er dan nodig is.

Signaleren kun je leren

Start daarom eens bij het oppikken van deze signalen. Wanneer de medewerkers getraind zijn in het maken van duidelijke probleemstellingen op basis van deze signalen, dan zetten we stap 1 in zelfsturing: we maken signalen objectief en realiseerbaar. Aan de hand van wat de organisatie wil bereiken, de doelen, kan het team of zelfs een individuele medewerker de prioriteit bepalen. Komen ze er zelf niet uit, dan ga je bekijken waar in de organisatie dit wel bepaald en opgepakt kan worden.

Het is natuurlijk goed mogelijk dat er nog geen plek is waar iets belegd kan worden. Hoe ga je er dan voor zorgen dat iets wat gezien de doelen van de organisatie toch echt aandacht verdiend wordt opgepakt? In dat geval staat de vraag centraal: hoe en met wie kunnen we hier het best aandacht aan besteden? Is een eenvoudige werkafspraak voldoende? Of moeten we het bij iemand beleggen in een rol, of zelfs een team verantwoordelijk maken om de gewenste situatie te bereiken?

Benut de wijsheid van de groep

Bij goed opgestelde kaders zijn deze vragen allemaal eenvoudig te beantwoorden door iedere betrokken, welwillende medewerker. Dan houden we vragen over die relatie hebben tot de budgettering en prioriteit. Door duidelijk het effect van de probleemsituatie en de impact van de ideale situatie te definiëren is het ook mogelijk om deze vragen te beantwoorden. Alleen in dit geval vaak niet alleen. Een groot project of het opzetten van een nieuwe divisie raakt namelijk meer mensen dan alleen degenen in het eigen domein. En dus moet je hen betrekken. Benut de wijsheid van deze mensen om te komen tot een goed voorstel om de gewenste situatie te bereiken. En check ook eens of zij het probleem herkennen. Voorkom dat je met een oplossing komt voor een probleem dat niet bestond, met een resultaat waar niemand op zit te wachten.

Er is sturing nodig voor zelfsturing

Het idee is er, de mogelijkheid ook en nou zijn wij benieuwd of er ook animo is :). Op deze manier kan een zelfsturende organisatie ontstaan, zonder dat het een doel op zich is. Het doel is namelijk om zo effectief mogelijk iedereen waarde te laten toevoegen aan de organisatie. In het begin betekent dit heel veel (zelf)sturing: voor alle onderwerpen waar nog geen besluit genomen is, zullen we er een moeten nemen om de kaders voor de toekomst expliciet te maken. We richten teams in, stellen rollen in en maken afspraken. Allemaal om het werk zo eenvoudig mogelijk te maken. En we evalueren continu of de gemaakte keuzes in het verleden nog gelden voor het heden. Wanneer die kaders staan, dan kan men zich echt richten op de inhoud en zie je zelfs de productiviteit en innovatiekracht toenemen. Want we hebben te maken met signalerende medewerkers (nb: in elke rol!), die continu op zoek zijn naar verbetering.