Het recept voor een goed (voor)bereid project

Van spanning tot concrete resultaten met “Driver Mapping” uit Sociocratie 3.0

Ik heb wel eens ideeën. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van een zonnebrand “hokje” op het strand. Een soort spraytan cabine, maar dan wordt je ingespoten met zonnebrandcrème. Zo’n hokje zou het gedoe van insmeren verminderen, wat de kans groter maakt dat ik het doe. Iedere keer dat ik me handmatig aan het insmeren ben, voel ik een beetje frustratie; “Wat een gedoe, dit zou toch makkelijker moeten kunnen?!?!”.

Er zit verschil zit tussen hoe het nu is, en hoe het idealiter zou zijn. Hierdoor ontstaat spanning. Veel bedrijven en projecten ontstaan vanuit een dergelijke spanning (al is de spanning dan meestal iets groter dan mijn bovengenoemde lichte frustratie ;)). Deze spanning wordt ook wel omschreven als de “why”, de purpose, of, nog mooier, een “raison d’être”. Ik noem het een driver, wat voortkomt uit Sociocratie 3.0 (S3). Tussen het opmerken van deze spanning en het bereiken van het ideaal zitten vele stappen. Het wordt algauw een heel project! En hoe start je nou een project (of bedrijf) op een zo goed mogelijke manier? Pas het patroon “Driver mapping”uit Sociocratie 3.0 toe en maak een vliegende start met jouw project door de wijsheid van de groep te benutten!

Het recept voor de (voor)bereiding van een project:

Bereidingstijd: 90 minuten

Benodigdheden:

  • 5 à 10 (juiste) mensen
  • 250 geeltjes
  • 10 stiften
  • Een prettige ruimte met een kale muur. 

Stap 1: Concretiseer en formuleer een “driver” 

Dit kan je doen middels een “driver”. Een driver omvat een richting, maar niet de oplossing. De driver is bedoeld om zeker te zijn dat mensen de aanleiding (huidige situatie) kennen en dat er een gezamenlijk beeld is van de gewenste situatie. Kortom, dat we gaan werken vanuit een gezamenlijk referentiekader!

  • Omschrijf de huidige situatie als een observatie en het effect daarvan; 

Ik zie/voel/hoor … en daardoor … 

  • Omschrijf de gewenste situatie, de behoefte, en de impact daarvan;

Het is nodig dat …, zodat … 

Door dit zo kort en concreet mogelijk op te schrijven ontstaat er duidelijkheid over wat je probeert op te lossen en waarom en hoe het eruit ziet wanneer de resultaten zijn bereikt. Heel vaak slaan we deze stap over. We gaan aan de slag met de oplossing voordat voor iedereen duidelijk is wat nou eigenlijk het probleem is, of wat we proberen te bereiken. Het goede idee van de één kan dan door de ogen van de ander een slecht idee zijn, omdat je niet hetzelfde probeert te bereiken of op te lossen. 

Voorbeeld:

“We zijn gaan werken met zelforganiserende teams, zonder duidelijk beeld van hoe we dit zouden kunnen doen. Daardoor is er onduidelijkheid over wat we van elkaar verwachten en wie waarvoor verantwoordelijk is. Het is nodig om een gezamenlijke werkwijze te creëren, zodat er duidelijkheid is en iedereen weet wat er wordt verwacht.”

Stap 2: Identificeer actoren

(tip: gebruik grote stickies voor de actoren)

Met jouw groep knappe koppen ga je aan de slag met het identificeren van de betrokken actoren. Met de uitvoering van het project zullen onderweg mensen worden geraakt. Er zal immers iets veranderen. Probeer gezamenlijk deze mensen, actoren, in kaart te brengen. Ga niet door tot je iedereen hebt, maar tot het goed genoeg is om te kunnen beginnen en de belangrijkste groepen genoemd zijn. Denk aan mensen die:

  • Voordelen ervaren 
  • Nadelen ervaren 
  • Tegen kunnen werken
  • Mee kunnen werken

Voorbeeld:

Het verandertraject naar zelforganisatie kent veel betrokkenen. Sommige medewerkers hebben bijvoorbeeld zoveel veranderingen meegemaakt dat zij verandermoe zijn. Zij zouden voordelen ervaren in de nieuwe situatie, maar zullen onderweg toch tegenwerken. Of de bestuurder die gewend is om alles te besluiten en moeite heeft om die invloed los te laten, maar wel een voordeel heeft bij een effectieve, productieve organisatie, met tevreden medewerkers. Naast deze actoren zijn er veranderaars (medewerkers), klanten, managers, andere organisaties (en wellicht uiteindelijk de samenleving in zijn geheel ;)), consultants, coaches, etc. Zij kunnen zowel voor- als nadelen ervaren en mee- en/of tegenwerken.

Stap 3. In kaart brengen van de behoeften

Bedenk wat de verschillende actoren nodig hebben om mee te kunnen en wat jullie van hen nodig hebben om door te gaan. Schrijf deze zo concreet mogelijk op, zodat het begrijpelijk is voor iedereen. Wanneer je alleen betrokken bent bij de projectstart is het belangrijk om een verduidelijking te geven, zodat anderen het kunnen oppakken. Formuleer de behoeften dus als een (halve) driver “Wij hebben… nodig, zodat… of Zij hebben… nodig, zodat…”

Voorbeeld:

“Wij, als projectteam, hebben kennis over verschillende werkwijzen nodig, zodat we kunnen besluiten wat het best bij ons past.” en “Zij, de medewerkers, hebben informatie over het project nodig, zodat zij kunnen bijdragen. ”.

driver mapping actoren

Stap 4: Identificeer experts

De muur begint al aardig vol te raken met de actoren en hun en onze behoefte die optreden bij het realiseren van de driver (en daarmee het project). Bekijk met elkaar de actoren en hun behoeften. Wie ken je met expertise over het geven van invulling aan de genoemde behoeften? Wie zouden we hiervoor kunnen benaderen? Zo krijg je inzicht in, en kun je gebruiken maken van, elkaars netwerk. De juiste mensen voor jouw projectteam komen als vanzelf aan het licht. Hoeveel makkelijker is dat dan tijdens je project steeds te moeten horen ‘dat had je moeten vragen aan Kees, die heeft dat al drie keer gedaan!’.

Voorbeeld:

Het projectteam (actor) heeft kennis over de verschillende werkwijzen nodig (behoefte), zodat we kunnen besluiten welke het best bij ons past. Marietje van HR heeft ervaring Holacracy en Herman werkte wel eens met Teal, wellicht kunnen zij ons iets vertellen! We kunnen ook Erik en Josje van Rebelwise erbij betrekken, zij weten veel over S3!

Stap 5. Cluster in domeinen.

Domeinen zijn afgebakende gebieden van invloed, informatie en activiteit. Je kunt de domeinen identificeren door de actoren en/of behoeften op te clusteren. Het benoemen van een domein is logisch wanneer het effectiever is om naar het cluster in het geheel te kijken, dan naar iedere individuele behoefte an sich. Een voorbeeld van een traditioneel domein is marketing. Niemand “is” marketing, maar degenen die werken binnen dit domein dragen allemaal bij aan marketing en hebben invloed op het geheel. En je kan je voorstellen dat je beter in eerste instantie kan beginnen met een overkoepelende marketingstrategie, dan dat je per eventuele klant en per medewerker losstaand moet gaan bepalen wat de strategie is.

Voorbeeld:

Cluster de verschillende behoeften in: (a) Domein werkwijzen (onderzoeken welke werkwijzen er zijn) | (b) domein interne behoeften (onderzoeken wat medewerkers nodig hebben) | (c) domein informeren (op de hoogte houden van stakeholders).

driver mapping sociocratie 3.0

Driver mapping uit sociocratie 3.0 kan gemakkelijk met groepen van 15 mensen.

Stap 6. Beman de domeinen en maak de werkvoorraad concreet!

Tot aan deze stap heb je in de grote groep gewerkt. Dat is handig om het net met ideeën en behoeften op te halen, maar zodra je over wilt tot actie wil je niet meer alles centraal doen. Ook zijn er best beslissingen die in kleiner comité genomen kunnen worden. Je verdeelt de groep over de domeinen om te kijken welke behoeften allemaal in het cluster opgepakt moeten worden. Door deze te prioriteren, door te geven wat niet past en weg te gooien wat dubbel of onzin is kom je snel tot een werkvoorraad. Zit er veel overlap tussen domeinen? Bepaal dan alvast welke linkjes je moet leggen voor het nemen van besluiten.

Stap 7: Vier!

Je hebt zojuist geïdentificeerd wat je wil bereiken, wie je hiervoor nodig hebt en in welke belangrijke behoeften je moet voorzien om de kans op succes zo groot mogelijk te maken. De muur is vol en je hoofd is leeg. Je project kan van start. Maar niet voordat je een happy dance gedaan hebt. Binnen 90 minuten met 10 man de outline voor een projectplan maken en de rolverdeling op organische wijze inrichten is best indrukwekkend toch?

Wil je dit recept wel eens bereiden, zonder zelf de mise en place te hoeven doen? Dat kan! We komen je graag een keertje helpen bij het opstarten van jouw project of organisatie met Driver mapping uit Sociocratie 3.0! Neem even contact op om de mogelijkheden te bespreken.

P.S. Mocht iemand het zonnebrandhokje tot uitvoering willen brengen, mijn zegen heb je! Patent erop aanvragen kan nu toch niet meer 😉

Ik wil mappen!

Aan de slag met je eigen driver en (project)groep? Neem even contact op, we komen je graag ondersteunen!

Meer sterke verhalen

Hoe transparantie je besluitvorming verbetert

Hoe transparantie je besluitvorming verbetert

In organisaties is het vaak verleidelijk om informatie binnen een select groepje te houden, vooral als het gaat om complexe problemen of belangrijke besluiten. Maar juist door meer transparantie in besluitvorming te hebben, kunnen teams sneller en effectiever tot betere oplossingen komen. In deze blog ontdek je waarom transparantie essentieel is om collectieve wijsheid te benutten en hoe het de besluitvorming in jouw team kan versterken, zelfs als het in het begin wat ongemakkelijk voelt.
MS Teams helpt ruis voorkomen

Transparante communicatie op MS Teams helpt om ruis te voorkomen

‘Binnen de organisatie zijn we over op MS Teams’, werd mij verteld bij binnenkomst. ‘Ah fijn!’, was mijn eerste gedachte. ‘Er wordt hier transparant gewerkt, korte communicatielijntjes en vooral ook niet naar elkaar gemaild. Wat goed!’. Toen ik achter mijn laptop plaats nam en inlogde op de MS Teams omgeving bleek dit niet helemaal het geval.. Maar daar kwam al snel verandering in!
OR Verkiezing WPDA

OR-verkiezing, hoe krijg je de juiste kandidaten?

Werkplein Drentsche Aa (WPDA) heeft circa 300 collega’s en is daarmee wettelijk verplicht om een OR te hebben. Eens in de drie jaar loopt het termijn van de leden af en is een herverkiezing noodzakelijk. Maar nieuwe gemotiveerde leden krijgen voor de OR is lang niet altijd makkelijk. Hoe zorg je er nou voor dat je überhaupt kandidaten krijgt en er ook nog eens voor zorgt dat deze mensen ‘de juiste mensen’ zijn voor deze rol?
cirkel van afgevaardigden

Cirkel van afgevaardigden; organisatiestructuur voor besluitvorming

Veel organisaties hebben een managementlaag als oplossing voor de kloof tussen directie en medewerkers. Maar is deze oplossing wel zo handig? Vaak hebben managers net te weinig informatie over de inhoud en net geen zicht op de strategie. Dán is een cirkel van afgevaardigden misschien een handige oplossing voor je organisatiestructuur.
Over Morgen blik achter OM

Samen sturing bij Over Morgen

Een dikke vijf jaar hebben wij als Rebelwise samengewerkt met Over Morgen. Een dynamisch adviesbureau in de duurzaamheidstransities (energie, warmte, mobiliteit) dat haar groei ook duurzaam wilde vormgeven. Geen strikte hierarchie, maar zoveel mogelijk samen sturend. Met Sociocratie 3.0 als leidraad om dat mee vorm te geven. Nu is Overmorgen opgegaan in de nieuwe eigenaar Arcadis. Als 'huisadviseur' kregen wij de vraag om met Over Morgen terug te blikken op 5 mooie jaren.
Domeinomschrijving tweedaagse

Een duurzame organisatiestructuur voor het programma ‘Werklandschappen van de toekomst’

Een coalitie van meer dan 20 grote organisaties maken zich hard om de komende 9 jaar 1000 bedrijventerreinen te vergroenen en zo een nieuwe norm te creëren voor onze werklandschappen van de toekomst. En tja, zo'n transitie vraagt natuurlijk om een passende werkwijze en organisatiestructuur die minstens net zo vernieuwend is!
Consensus, consent of meerderheid?

Consensus, consent of meerderheid?

Consensus is misschien wel de meest toegepaste vorm van besluitvorming in Nederland. Niet de meest effectieve overigens, maar in veel organisaties is polderen nou eenmaal volkssport nummer 1 tijdens vergaderingen. Er zijn natuurlijk alternatieven: de baas beslist, de meerderheidsstem, of consent! Maar wat is nou het verschil en waarom zou je het een boven het ander verkiezen?
Rolselectie Sociocratie 3.0

Werkafspraken maken doe je zo

Werkafspraken maken, we weten allemaal dat het belangrijk is, maar toch vergeten we wel eens om expliciet te maken wat impliciet is. Want ‘we weten toch wel wat we van elkaar mogen verwachten, of niet soms?’. Dat is een mooi uitgangspunt en zou zeker fijn zijn als dat zo is. Tegelijkertijd zien wij regelmatig dat mensen met andere verwachtingen een vergadering verlaten, terwijl ze denken dat ze dezelfde opvatting hebben.
Het hoe en waarom van zelfsturing

Het hoe en waarom van zelfsturing

Zelfsturing kan veel verschillende dingen betekenen en biedt dus nog steeds onvoldoende duidelijkheid over hoe we nou echt gaan werken. Er is sturing nodig voor zelfsturing. Door de kaders goed te verduidelijken kan een zelfsturende organisatie ontstaan, zonder dat het een doel op zich is. Het doel is namelijk om zo effectief mogelijk iedereen waarde te laten toevoegen aan de organisatie. In het begin betekent dit heel veel (zelf)sturing: voor alle onderwerpen waar nog geen besluit genomen is, zullen we er een moeten nemen om de kaders voor de toekomst expliciet te maken.
Waarom beginnen met 7 principes

Waarom beginnen met 7 principes

Het zou zo kunnen zijn dat enkel het aannemen van gezamenlijke principes al voldoende richting geeft om prettig te kunnen samenwerken. Dat het voldoende kader is om de veiligheid en voorspelbaarheid te bereiken die nodig is om te weten wat je aan elkaar hebt en samen de meeste waarde te creëren. Beginnen met principes is daarom een goed idee, men noemt het immers niet voor niks ook wel een beginsel.