Werken in een tof team kan veel energie geven. Je behaalt het ene succes na het andere. De moraal is hoog, we gaan voor elkaar door het vuur! Hoe anders is het bij teams die niet lekker samenwerken… Vergaderingen zijn een energielek. Communicatie is impliciet en suggestief. Interactie levert geen vooruitgang op, maar stilstand en soms zelfs strijd. Niet openlijk gevoerd natuurlijk, want we zijn wel ‘beschaafd’. `Het zijn allemaal intelligente en welwillende mensen. Maar gezamenlijke resultaten halen, ho maar… Duidelijk geen effectieve teamsamenwerking dus.

Patrick Lencioni beschrijft in zijn boek ‘Five dysfunctions of a team’, vijf kenmerken van effectieve teams. En waar je niet effectieve teams dus aan kunt herkennen. Lencioni benoemt niet alleen het belang van deze vijf elementen. Hij geeft ook een aantal concrete interventies die voor verbetering kunnen zorgen. Nou miste ik er persoonlijk een paar die vanuit Sociocratie 3.0 heel goed toe te passen zijn om dezelfde disfuncties aan te pakken. En dus een korte samenvatting, zowel van de ‘five dysfunctions’ als van de praktische interventies die je kunt doen om effectieve teamsamenwerking in jouw team te bereiken.

De ‘five dysfunctions’

De vijf disfuncties zijn beschreven als een piramide. Iedere laag bouwt voort op de voorgaande.

Vertrouwen 

Het gaat hier niet om het vertrouwen dat je iemand geeft dat zij/hij het werk gedaan krijgt, maar om vertrouwen tussen de teamgenoten dat de ander handelt met juiste intenties. Wanneer er sprake is van vertrouwen hoef je jezelf niet te beschermen of groter voor te doen dan je bent. Je kunt de hulpvraag stellen en verwachten dat je ook hulp krijgt. Dit vertrouwen komt vooral voort uit het kennen van je teamgenoot. Je kunt dit zien als de basis voor effectieve teamsamenwerking.

Patronen uit S3 die hieraan bijdragen

• Check-in – start iedere vergadering met een korte check in om jezelf en de groep bewust te maken van hoe je erbij zit/staat. Door dit in te brengen kun je er rekening mee houden. Je leert elkaar ook steeds beter kennen.
• Artful participation – stel jezelf en je teamgenoten de vraag ‘Wat is mijn meest effectieve bijdrage aan deze samenwerking?’ Soms is dat zwijgen en luisteren terwijl je eigenlijk wilt spreken. Soms is dat spreken terwijl je eigenlijk wilt zwijgen. Door dit bewust als spelregel te introduceren kun je jezelf en elkaar gaan spiegelen op ‘artful’ handelen.

Wat is de beste bijdrage die ik kan leveren aan de effectiviteit van onze samenwerking? – Artful Participation

Conflict

Effectieve teams hebben functioneel conflict. Niet op de persoon, maar debat op de inhoud mag – herstel moet – er soms flink conflict plaatsvinden om het beste te doen voor de organisatie. Daarvoor heb je alle wijsheid nodig en die kan best botsen. Je schouders ophalen en denken ‘het zal wel’ leidt meestal niet tot de beste resultaten. Bovendien zorgt het niet openlijk aankaarten voor achterkamertjes politiek.

Patronen uit Sociocratie 3.0 die hieraan bijdragen

• Bezwaren – Stop met het vragen wat men ervan vindt en start met het vragen naar bezwaren. Vaak is er al een voorstel. Benut dit door hem expliciet te maken en te kijken welke schade er nog in zit, of welke directe verbetering mogelijk is.
• Consent besluitvorming – Doorloop met het team het proces van het oplossen van deze bezwaren. Behandel ze een voor een en check bij de groep of het daadwerkelijk een bezwaar is. Heeft het bezwaar een duidelijk argument? Dan stopt dit altijd het proces en zullen we het moeten oplossen middels een aanpassing op het voorstel. Conflict gegarandeerd, en commitment ook! Mooi bruggetje..

Commitment

Veel organisaties proberen commitment te bereiken door te werken met consensus en ‘zekerheid’. De praktijk is echter weerbarstig en ‘zekerheid’ bestaat meestal niet. Continu uitstellen en verder onderzoeken heeft daardoor veelal geen zin. Effectieve teams weten dat ‘een besluit beter is dan geen besluit’. En welk besluit dan genomen wordt maakt niet zoveel uit. We hoeven niet ieders mening mee te nemen in het besluit, wel moet je ervoor zorgen dat ieders inzicht gehoord is en is overwogen. Wanneer dit gebeurt, is het voor iedereen mogelijk om zich te committeren aan het besluit. Er zijn immers goede argumenten voor.

Patronen uit Sociocratie 3.0 die hieraan bijdragen

• Werken in rondes – Door in besluitvorming en vergadersetting te werken in rondes zorg je voor een gelijkwaardige verdeling van spreektijd. Het voorkomt discussie vanuit emotie en dwingt automatisch om gedachten te ordenen en naar elkaar te luisteren.
• Timeboxing – Bepaal vooraf hoeveel tijd je denkt te besteden aan een besluit. Vaak leidt meer tijd niet tot een beter besluit. Je zult verrast zijn met het resultaat dat je hebt wanneer je je aan deze timebox houdt!
• Consent besluitvorming – Ook hier draagt consent besluitvorming bij aan commitment. Ieders inbreng is gelijkwaardig en iedereen heeft de mogelijkheid om een bezwaar te uiten.
• Evaluatiedatum en -criteria – Is het besluit toch wel erg spannend? Neem hem gewoon en verkort de evaluatiedatum of verrijk de evaluatiecriteria. Immers, het besluit is genomen met de wijsheid van nu. Die kan over twee weken anders zijn. Ga nooit door met iets waarvan inmiddels duidelijk is dat het schade berokkend!

Accountability

Accountability is voor Lencioni de verantwoordelijkheid om elkaar aan te spreken op ‘counterproductivity’, oftewel het benoemen van zaken die in de weg staan van het behalen van resultaat. Ook als dat het niet functioneren, of nakomen van afspraken is door teamgenoten. Dit is expliciet ieders verantwoordelijkheid en niet alleen die van de leider. Deze stapt alleen in wanneer nodig.

Ambiguïteit is de vijand van commitment en accountability. Als er geen duidelijkheid bestaat over wat we afspreken, dan is het moeilijk om je er ook aan te committen en aan te houden toch?

Patronen uit Sociocratie 3.0 die hieraan bijdragen

• Domeinen – Om accountable te zijn is het belangrijk om te weten wie waarvoor verantwoordelijk is. Door in domeinomschrijvingen dit te benoemen, biedt je niet alleen duidelijkheid over de taakverdeling, ook kun je leren en ontwikkelen.
• Peer review – Peer review is een patroon om actief feedback op te halen, zowel op de beschrijving van de rol als degene die hem uitvoert. Je creëert hiermee een moment waarbij je stilstaat bij de noodzaak om accountable te zijn, zowel door de gereviewde als de reviewers.
• Logboek – In het logboek leg je de afspraken vast die het team of de organisatie maakt. Zo weet iedereen wat de afgesproken standaard is die geldt.

Resultaten

Effectieve teams hebben heel duidelijk welke resultaten ze met elkaar willen bereiken. De resultaten vormen een afwegingskader voor besluiten. Wanneer deze gezamenlijke resultaten niet expliciet zijn, schuilt het risico dat de individuele behoeften boven de behoeften van het team geplaatst worden. Zo kun je een heel goede marketingcampagne doen waarvoor de marketing lead alle credits krijgt. Maar als deze niet bijdraagt aan de gezamenlijke resultaten, hoe effectief ben je dan..?

Patronen uit Sociocratie 3.0 die hieraan bijdragen

• Beschrijven van beoogde resultaten – Dit patroon sluit direct aan op agile werkwijzen. Je beschrijft voor een actie niet alleen het product dat je oplevert, maar het ook resultaat dat je ermee beoogd.
• Drivers – Sociocratie 3.0 gaat continu uit van het invullen van behoeften van de organisatie, door de spanning tussen de huidige situatie en de gewenste situatie te benoemen in een driver. Deze driver geeft het team duidelijkheid over wat ze met elkaar in te vullen hebben. Op ieder niveau!

Meer weten?!

Wil je meer weten over de ‘five dysfunctions of a team’ of de interventies van Lencioni. Het boek is zeker aan te raden (tip, check ook YouTube even). Meer weten over de patronen van Sociocratie 3.0 om op een of meerdere onderdelen effectieve teamsamenwerking te bereiken? Neem even contact op!