Een eerste oriëntatie op S3 en Holacracy®

‘Het moet anders’

Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen Sociocratie 3.0 en Holacracy ®? Waarom kiezen organisaties voor deze vormen van zelforganisatie als alternatief op de traditionele hiërarchie? Rebelwise (Sociocratie 3.0) en Energized.org (Holacracy) hebben jarenlange ervaring op het gebied van zelforganisatie. Samen onderzochten ze voor een Meetup de overeenkomsten en verschillen tussen Sociocratie 3.0 en Holacracy en verrijkten die met de inzichten van de aanwezige ervaringsdeskundigen.

meetup sociocratie 3.0 en holacracy

We nemen Jelle als voorbeeld. Hij wil anders gaan organiseren. Zijn bedrijf heeft nu 30 medewerkers. Dat is snel gegaan en Jelle verwacht de komende jaren nog meer mensen in dienst te gaan nemen. Eigenlijk gaat het nog prima. Iedereen doet wat hij moet doen en geniet eigenlijk wel van de vrijheid. Jelle beslist veel, maar merkt al wel dat er iets gedaan moet worden om toch wat orde te krijgen.

Steeds vaker begint het te schuren

Er is onduidelijkheid over wat van wie verwacht wordt en als er ook maar iets besloten moet worden, al is het dat er nieuwe koffie moet komen, kijkt iedereen naar Jelle. Ook nieuwkomers vinden het moeilijk om met die vrijheid en vaagheid om te gaan.

Bij de ondernemersclub krijgt Jelle vaak het advies om managers aan te stellen. Maar Jelle is bang dat dat averechts werkt en mensen zich bestolen voelen van hun vrijheid. Bovendien zou hij dan die managers aan moeten sturen en daar heeft hij helemaal geen zin in.

Waarom kiezen organisaties voor zelforganisatie?

  • Betrokkenheid medewerkers
  • Responsief en adaptief
  • Antifragiel (de organiseert leert van alles waar het mee te maken krijgt)
  • Schaalbaar
  • Complexe wereld is niet te begrijpen door een persoon alleen, we hebben alle kennis nodig om te navigeren in deze complexe wereld.

Zelforganisatie vormgeven: Je hebt iets te kiezen.

Op een conferentie ontmoet Jelle Tijmen. Hij herkent het verhaal van Jelle, want ook hij stond een jaar geleden op zo’n kruispunt. Het is wel degelijk een kruispunt, want er is keuze. Je kunt kiezen voor de traditionele hiërarchie, het zo laten waardoor een onbenoemde vage structuur ontstaat (creatieve chaos) of je kiest voor zelforganisatie. Tijmen adviseert Jelle om ook eens te kijken naar Sociocracy 3.0 en Holacracy ®. Beide zijn een prima alternatief op een traditionele managementhiërarchie.

Thuis gaat Jelle direct Googlen. Het blijkt nog niet zo makkelijk om wijzer te worden. Bovendien lijken Sociocratie 3.0 en Holacracy zo op het eerste gezicht ook nog eens op elkaar. Na een klein onderzoek concludeert Jelle dat ze in elk geval deze overeenkomsten hebben. Best logisch ook omdat de bedenker van Holacracy sterk geïnspireerd werd door de sociocratische kring organisatiemethodiek waarop ook  Sociocratie 3.0 is gebaseerd.

Overeenkomsten Sociocratie 3.0 en Holacracy

  • Zijn niet zozeer een systeem of methode. Holacracy noemen ze een framework oftewel raamwerk en S3 een praktische gids of bundeling van ideeën.
  • Stellen je in staat om direct te beginnen.
  • Open source operating system. Ze bieden een dynamische structuur. Dus niet een af te ronden reorganisatie. Verandering van de organisatie wordt een doorlopend proces.
  • Voor machtsspelletjes is geen plaats meer. Er wordt gedisciplineerd gewerkt.
  • Werken op basis van ‘spanningen’, dus een ieder die denkt dat er iets beter zou kunnen brengt dat in.
  • Gaan uit van werkbaarheid. De vraag ‘is het schadelijk? of veilig genoeg om te proberen’ wordt gesteld.
  • Hebben een proces of vergaderstructuur waarin je veranderingen aan de organisatie kunt vastleggen.
  • Werken met rollen in plaats van functies (dus een medewerker kan een uniek boeket van rollen vervullen).
  • Die rollen draaien om helderheid over verantwoordelijkheden en doelen.
  • Hebben wendbaarheid en transparantie hoog in het vaandel
  • Van impliciete afspraken naar expliciete afspraken.
  • Van ‘niks mag’, tenzij naar ‘alles mag, tenzij’.
  • Resultaatgericht, doelgericht (Holacracy purpose/ S3 driver).
  • Elementen om een structuur op te bouwen, zoals cirkels, rollen, domeinen.
  • Besluitvormingsoverleg scheiden van operationeel overleg. S3 heeft Governance & operations (practices uit Agile). Holacracy heeft Governance (roloverleg) & tactical meeting (werkoverleg).
  • Werken op basis van spanningen al is de invulling verschillend.
  • Gereedschap om zelf de organisatie vorm te geven

Vrijheid door kaders

Eigenlijk is Jelle verrast door de hoeveelheid protocollen en procedures die hij vindt. In zijn beleving betekent veel regels op de werkvloer juist geen vrijheid meer. Hij betrapt zichzelf erop dat hij een oplossing had verwacht waar vrijwel geen regels aan te pas kwamen. Hij besluit Tijmen te bellen.

Tijmen legt uit dat beide gereedschappen zijn om de organisatie vorm te geven. De afspraken die je maakt werken juist bevrijdend omdat het de grenzen aangeeft waarbinnen je vrijheid hebt. Zoals dat ook werkt bij wegbelijning. Als je niet bekend bent met de protocollen heb je wel degelijk de tijd nodig om het goed in de vingers te krijgen. Net als dat je ook zou moeten wennen aan een manager. Hoewel ook Tijmen toegeeft dat mensen in Europa daar al wel wat meer aan gewend zijn doordat we al decennia op deze manier werken.

Toch kun je ook een nieuw spel leren. In Nederland zijn er bovendien al best ervaren coaches om je te begeleiden bij je eerste stappen. Dus al is het nieuw, je staat er niet alleen voor. Tijmen daagt Jelle uit om de verschillen tussen S3 en Holacracy verder te onderzoeken.

Verschillen tussen Sociocratie 3.0 en Holacracy

  • Compete regelset (Holacracy) vs modulair inzetbaar (S3).
  • Expliciete start door het ondertekenen van de grondwet (Holacracy) versus starten daar waar spanning is (S3).
  • Vervangt managementhiërarchie (Holacracy) versus vormt alleen datgene wat nodig is.
  • De werkrol en de persoon worden van elkaar gescheiden (Holacracy) versus je verschijnt als persoon (S3).
  • De rol heeft invloed (invloed ligt bij de rol) versus ieder persoon die door een besluit wordt geraakt, moet in staat zijn om het besluit te beïnvloeden (invloed ligt bij persoon).
  • Een facilitator is een vaste rol nodig bij de overleggen (Holacracy) versus de facilitator rol kan rouleren tijdens de meeting (S3).
  • Integratieve besluitvorming (Holacracy) versus besluitvorming op basis van consent (S3).
  • Een cirkel is een cluster van rollen (Holacracy) versus een cirkel is een groep mensen (S3).

Omdat het niet zo makkelijk is om deze raamwerken naast elkaar te leggen besluit Jelle een paar experts te vragen.

Sociocratie 3.0 en Holacracy

Sociocratie 3.0, consent besluitvorming

Zo ontdekt Jelle dat S3 een zachtere start kent. Je kunt gaan oefenen door een paar ‘patronen’ uit S3 toe te passen. Dat spreekt Jelle op zich wel aan, aangezien iedereen in het bedrijf dit moet gaan leren. Zo kunnen ze met heel kleine stapjes toch vooruit.

Bij S3 gebruik je bovendien alleen datgene wat je nuttig vindt en bent ook vrij om dat aan te passen als je dat beter schikt. Als je bijvoorbeeld besluitvorming wilt delegeren naar rollen in cirkels, dan kun je dat patroon toepassen. Bij S3 is het uitgangspunt dat de mensen geen bezwaren hebben. Het gaat meer om instemming dan overeenstemming. Oftewel besluitvorming op basis van consent.

Hoewel er een paar namen steeds opduiken als dragers van het gedachtegoed van S3 claimt niemand er alle rechten over te hebben.

Holacracy constitution

De grondwet van Holacracy – bron: Holacracy.org

Met Holacracy kun je ook direct beginnen, maar het raamwerk zit in die zin wel wat steviger in elkaar dat alles met elkaar verbonden is. Ook dat vindt Jelle juist wel sterk. Dat betekent dat als iets niet zo soepel gaat er altijd een ander proces is om op terug te vallen. Hij kan daar ook geen zwakheden in vinden.

De bedenker van Holacracy – Brian Robertson – raadt zelfs aan om als ‘powerholder’ van de organisatie de ‘grondwet’ met daarin alle spelregels te ondertekenen als startsein. Bovendien is een van de eerste stappen om de rollen te definiëren aangezien daar de besluitvorming komt te liggen. Direct vol aan de bak dus. Jelle denkt dat hij wel wat elementen uit Holacracy zou kunnen gebruiken, zoals de vergaderstructuur.

Holacracy lijkt iets strakker en komt af en toe zelfs iets dwingend over. De focus lijkt meer te liggen op het werk dat gedaan moet worden. Bij S3 draait het meer om samenwerken en eigenlijk in alle opzichten om ‘samen’. De mensen in de organisatie hebben nadrukkelijk hun eigen persoonlijke inbreng in het werk. Holacracy maakt juist expliciet onderscheid tussen persoon en rol.

Jelle vindt het moeilijk te duiden wat precies de verschillen zijn. Hij merkt een verschil in stijlen, maar dat komt wellicht doordat er nog zo weinig bronnen zijn waarin hij meer leert over het gedachtegoed.

Nu Jelle gewend is aan het idee dat iedereen binnen de organisatie iets nieuws zal gaan moeten leren besluit hij zelf te beginnen met workshops.

Paula Nordhauzen – Energized

Deze blog is een co-productie van Energized en Rebelwise en geschreven door Paula Nordhauzen (Energized). Zij bieden workshops en trainingen aan onder andere op het gebied van Holacracy. Je kunt deze blog dus ook vinden op hun blog!

Wat een goed idee!

Wil jij een keer een workshop voor jouw team om kennis te maken met Sociocratie 3.0? Neem even contact met ons op!

Meer sterke verhalen

Hoe transparantie je besluitvorming verbetert

Hoe transparantie je besluitvorming verbetert

In organisaties is het vaak verleidelijk om informatie binnen een select groepje te houden, vooral als het gaat om complexe problemen of belangrijke besluiten. Maar juist door meer transparantie in besluitvorming te hebben, kunnen teams sneller en effectiever tot betere oplossingen komen. In deze blog ontdek je waarom transparantie essentieel is om collectieve wijsheid te benutten en hoe het de besluitvorming in jouw team kan versterken, zelfs als het in het begin wat ongemakkelijk voelt.
MS Teams helpt ruis voorkomen

Transparante communicatie op MS Teams helpt om ruis te voorkomen

‘Binnen de organisatie zijn we over op MS Teams’, werd mij verteld bij binnenkomst. ‘Ah fijn!’, was mijn eerste gedachte. ‘Er wordt hier transparant gewerkt, korte communicatielijntjes en vooral ook niet naar elkaar gemaild. Wat goed!’. Toen ik achter mijn laptop plaats nam en inlogde op de MS Teams omgeving bleek dit niet helemaal het geval.. Maar daar kwam al snel verandering in!
OR Verkiezing WPDA

OR-verkiezing, hoe krijg je de juiste kandidaten?

Werkplein Drentsche Aa (WPDA) heeft circa 300 collega’s en is daarmee wettelijk verplicht om een OR te hebben. Eens in de drie jaar loopt het termijn van de leden af en is een herverkiezing noodzakelijk. Maar nieuwe gemotiveerde leden krijgen voor de OR is lang niet altijd makkelijk. Hoe zorg je er nou voor dat je überhaupt kandidaten krijgt en er ook nog eens voor zorgt dat deze mensen ‘de juiste mensen’ zijn voor deze rol?
cirkel van afgevaardigden

Cirkel van afgevaardigden; organisatiestructuur voor besluitvorming

Veel organisaties hebben een managementlaag als oplossing voor de kloof tussen directie en medewerkers. Maar is deze oplossing wel zo handig? Vaak hebben managers net te weinig informatie over de inhoud en net geen zicht op de strategie. Dán is een cirkel van afgevaardigden misschien een handige oplossing voor je organisatiestructuur.
Over Morgen blik achter OM

Samen sturing bij Over Morgen

Een dikke vijf jaar hebben wij als Rebelwise samengewerkt met Over Morgen. Een dynamisch adviesbureau in de duurzaamheidstransities (energie, warmte, mobiliteit) dat haar groei ook duurzaam wilde vormgeven. Geen strikte hierarchie, maar zoveel mogelijk samen sturend. Met Sociocratie 3.0 als leidraad om dat mee vorm te geven. Nu is Overmorgen opgegaan in de nieuwe eigenaar Arcadis. Als 'huisadviseur' kregen wij de vraag om met Over Morgen terug te blikken op 5 mooie jaren.
Domeinomschrijving tweedaagse

Een duurzame organisatiestructuur voor het programma ‘Werklandschappen van de toekomst’

Een coalitie van meer dan 20 grote organisaties maken zich hard om de komende 9 jaar 1000 bedrijventerreinen te vergroenen en zo een nieuwe norm te creëren voor onze werklandschappen van de toekomst. En tja, zo'n transitie vraagt natuurlijk om een passende werkwijze en organisatiestructuur die minstens net zo vernieuwend is!
Consensus, consent of meerderheid?

Consensus, consent of meerderheid?

Consensus is misschien wel de meest toegepaste vorm van besluitvorming in Nederland. Niet de meest effectieve overigens, maar in veel organisaties is polderen nou eenmaal volkssport nummer 1 tijdens vergaderingen. Er zijn natuurlijk alternatieven: de baas beslist, de meerderheidsstem, of consent! Maar wat is nou het verschil en waarom zou je het een boven het ander verkiezen?
Rolselectie Sociocratie 3.0

Werkafspraken maken doe je zo

Werkafspraken maken, we weten allemaal dat het belangrijk is, maar toch vergeten we wel eens om expliciet te maken wat impliciet is. Want ‘we weten toch wel wat we van elkaar mogen verwachten, of niet soms?’. Dat is een mooi uitgangspunt en zou zeker fijn zijn als dat zo is. Tegelijkertijd zien wij regelmatig dat mensen met andere verwachtingen een vergadering verlaten, terwijl ze denken dat ze dezelfde opvatting hebben.
Het hoe en waarom van zelfsturing

Het hoe en waarom van zelfsturing

Zelfsturing kan veel verschillende dingen betekenen en biedt dus nog steeds onvoldoende duidelijkheid over hoe we nou echt gaan werken. Er is sturing nodig voor zelfsturing. Door de kaders goed te verduidelijken kan een zelfsturende organisatie ontstaan, zonder dat het een doel op zich is. Het doel is namelijk om zo effectief mogelijk iedereen waarde te laten toevoegen aan de organisatie. In het begin betekent dit heel veel (zelf)sturing: voor alle onderwerpen waar nog geen besluit genomen is, zullen we er een moeten nemen om de kaders voor de toekomst expliciet te maken.
Waarom beginnen met 7 principes

Waarom beginnen met 7 principes

Het zou zo kunnen zijn dat enkel het aannemen van gezamenlijke principes al voldoende richting geeft om prettig te kunnen samenwerken. Dat het voldoende kader is om de veiligheid en voorspelbaarheid te bereiken die nodig is om te weten wat je aan elkaar hebt en samen de meeste waarde te creëren. Beginnen met principes is daarom een goed idee, men noemt het immers niet voor niks ook wel een beginsel.